Цифровое изображение абстрактных скрученных полосатых зеленых и желтых фигур, показывающих эволюцию и ... [+]
Гетти
руководство EY в последнее время зеленый свет крупная реструктуризация, положившая конец месяцам жарких спекуляций. План имеет два основных направления: (1) аудиторское и консультационное подразделения EY будут разделены; и (2) консультационный бизнес заменит свою модель партнерства публичной корпоративной структурой.
Реструктуризация представляет собой уникальную Возможность для Закона EY о расширении объема и значения «юридические услуги" заново изобрести способ их доставки, расширить спектр юридических карьер для лицензированных адвокатов и смежные профессиональные юристы, и извлечь больше ценностное от юридической функции путем согласования и интеграции ее с бизнесом. EY может изменить юридическая парадигма доставки предоставляя междисциплинарный, вертикально интегрированный бизнес, технологии, и юридические решения. Это принесет пользу ее клиентам, а также более широкому бизнес-сообществу. Он также предложит новые варианты карьеры для лицензированных адвокатов, смежных специалистов и парапрофессионалов.
Корнелиус Гроссманн, руководитель международного юридического отдела EY, поделился: «Отказ от модели партнерства и снятие ограничений на независимость аудита имеют основополагающее значение для нашего видения создания ведущей в мире поставщик юридических услуг предприятия». Возможность реализовать это смелое видение реальна, но также существует множество проблем. В этой статье будут рассмотрены оба.
Структурный переход EY открывает несколько возможностей
Двухсторонний структурный переход откроет несколько возможностей для EY Law и консультационного бизнеса, частью которого она является. Отделение от аудиторского бизнеса устранит ограничения на независимость, которые не позволяли ему выполнять юридическую работу для клиентов, занимающихся аудитом. Это расширит рынок юридических услуг EY примерно на 20%, что соответствует ее доле в аудиторских услугах Global 2000. Значительно расширенный рынок оправдывает большие инвестиции для более быстрого масштабирования существующих услуг и разработки новых предложений, полезных для клиентов. Независимость от аудиторских ограничений также снизит значительную административную нагрузку на EY, а иногда и на ее клиентов.
Выделение также позволит EY Law наладить отношения с заказчиками аудиторских услуг. Это откроет партнерские соглашения, которые позволят производить новые продукты и услуги, полезные для клиентов. Например, вскоре EY Law сможет сотрудничать с несколькими ведущими технологическими компаниями, аудит которых она проводит. В список входит Google
Синергия между юридической и технологической сферами на этом элитном глобальном уровне является естественным развитием рынка. Это поможет устранить анахроничные барьеры, разделяющие две отрасли. Их связь принесет пользу клиентам и расширит параметры существующей юридической карьеры, способствуя участию в межотраслевом сотрудничестве. Это ускорит переход закона от юристоцентричной вертикали к междисциплинарная горизонтальная функция. Это пойдет на пользу бизнесу, рабочей силе и обществу.
Закон, технология и бизнес стали тремя ключевыми компонентами юридической доставки. Слияние до сих пор было в значительной степени специальный, не хватает масштаба, интеграции и общей цели. EY Law готова объединить эти три компонента доставки в любом масштабе. Партнерство с другими отраслями ускорит внутреннюю интеграцию EY Law с другими направлениями консультационных услуг — ИТ, аналитика данных, управление рисками, управление процессами и проектами, и это лишь некоторые из них. Он также предоставит клиентам целостное, междисциплинарное, интегрированное, основанное на данных и управляемое процессами решение сложных бизнес-задач. Относится ли это к категории «юридические услуги” или что-то другое, это гигантский шаг вперед для клиенты.
Способность EY Law интегрироваться с более широким консалтинговым бизнесом — и наоборот — имеет решающее значение для реализации ее видения. Одинаковый интеграции. распространяется на клиентов и сотрудников. Соединительная ткань, связывающая их, является общей цель. Клиентоориентированная, междисциплинарная, совместная, командно-ориентированная возможность доставки установит новый стандарт для юридической индустрии. Это было бы повысить влияние юридической функции на бизнес извлекая его скрытый потенциал для упреждающего выявления, смягчения и устранения риск а также сотрудничать в создании ценности.
Закон EY структурная перезагрузка дает возможность создать более плоскую, более гибкую, ориентированную на клиента, основанную на данных, капитализированную, совместную, интегрированную и основанную на заслугах организацию, чем модель партнерства он заменит. Он будет иметь доступ к институциональный капитал для финансирования долгосрочных инвестиций в технологии, совершенствование процессов, новые услуги, совместные предприятия, приобретение (включая юридические фирмы, если это разрешено регулирующими органами) и талант.
Это контрастирует с моделью партнерства, где принятие решений происходит медленно и часто зависит от того, насколько партнер близок к выходу на пенсию. Сопротивление долгосрочным инвестициям также связано с отсутствием остаточного экономического интереса к бизнесу. Это способствует застою, краткосрочному горизонту и препятствует творчеству и инновация.
Корпоративная структура EY Law позволит вознаграждать более широкий сегмент сотрудников компенсация на основе долевого участия, то, что он планирует сделать. Это будет способствовать лояльности, удержанию и сотрудничеству. Другие остаточные преимущества справедливости включают в себя: командную работу, заинтересованность в долгосрочном успехе предприятия, возможность накопления богатства и более четкое понимание цели. Более широкая доля собственности также поможет устранить иерархическая культура партнеров и сотрудников, юристов и «не юристов», а также получателей вознаграждения и сотрудников. Это будет способствовать командной работе, поднимет моральный дух и послужит маяком для талантов, ищущих другую «правовую» среду.
Структурная трансформация EY Law построена на прочном фундаменте. Он имеет происхождение одного из ведущих мировых брендов (консультационный бизнес будет работать под новым названием, но сохранит связи с функцией аудита); глубокие отношения с высшим руководством; доступ к капиталу; междисциплинарная экспертиза, охватывающая области, пересекающиеся с законом; и просвещенное руководство, которое наблюдает за 4,500 адвокатами в 90 странах.
Трансформация предлагает возможности, но сопряжена с проблемами. Вот некоторые ключевые проблемы, с которыми EY Law может столкнуться.
Управление изменениями — самая большая проблема закона EY
Как это ни парадоксально, самой большой проблемой, стоящей перед EY Law, является ценный актив: ее рабочая сила. Переход от партнерской модели к корпоративной требует изменение мышления, культуры, показателей, организационной структуры и экономической модели. Это требует перехода от входа к выходу; отдельные лица в команду; и юридические заключения для бизнес-решений. Обмен институциональными знаниями, данным, и другие институциональные знания/интеллектуальный капитал с коллегами должны быть нормой, а не исключением. Аналогичным образом, совместное использование должно происходить через юридическую службу, а также со смежными линиями обслуживания, стратегическими партнерами и клиентами. Юридические провайдеры, особенно юристы, к этому не привыкли.
Как руководство EY Law может побудить своих сотрудников принять эти и другие изменения? Выкладывание возможности — хорошее место для начала. То же самое относится и к контексту — «почему» — изменения. Изменение не является ни «изменением ради изменения», ни наказанием. Скорее, это постоянный ответ на изменение требований своих клиентов, бизнес, общество, и окружающая среда. Закон больше не может быть несовместим с макроэкономическими силами, изменяющими наш мир.
Большинство сотрудников не осознают, что они уже преодолели цифровой разрыв как потребители. Они покупают онлайн; осваивать технологии; полагаться на данные для принятия быстрых и обоснованных решений о покупке; и цените доступность, прозрачность, выбор и обслуживание клиентов. Они отдают предпочтение поставщикам, которые делают процесс покупки проще, быстрее и приятнее.
Если профессиональные юристы ориентировались в цифровой разрыв как клиенты, почему не как поставщики? Они должны рассматривать свою роль с точки зрения клиента/конечного пользователя — как они могут улучшить свою индивидуальную и командную работу, чтобы добиться лучших результатов и опыта для клиентов?
Недостаточно, чтобы руководство и/или часть рабочей силы придерживались нового мышления. Организационный успех требует широкого принятия и командная ориентация. Это означает взаимозависимость, сотрудничество, совместное использование и неустанную ориентацию на клиента. Акцент делается на постоянном улучшении, а не на прецеденте; разнообразие, а не однородность; вывод не ввод; и команда, а не личность. Это не культурные пробные камни большинства юридических организаций, но чаще всего они становятся таковыми.
Рыночные вызовы
Способность EY справляться с внутренними проблемами управления изменениями является основой успеха в решении внешних проблем. Вот репрезентативный список рыночных проблем, с которыми он столкнется.
1. Может ли закон EY убедить генеральные компании в необходимости вертикальной интеграции и отказа от давно принятых решений о покупке?
2. Можно ли задействовать связи высшего руководства/совета директоров для адвокации нового взгляда на процесс закупок профессиональных услуг?
3. Может ли EY Law использовать структурную трансформацию и успешное управление изменениями для создания и реализации целевая юридическая функция?
4. Может ли он убедить клиентов и персонал в том, что предлагает безопасную, жизнеспособную и масштабируемую альтернативу существующему бинарному процессу аутсорсинга юридическим фирмам (и юридическим компаниям) или инсорсинга корпоративным юридическим командам?
5. Насколько эффективно EY Law может интегрироваться с другими бизнес-консультациями, особенно с теми, которые пересекаются с законом. Неполный список включает в себя: управление, регулирование, технологии, соблюдение нормативных требований, налогообложение и анализ данных?
6. Будет ли он приобретать или сотрудничать с международной юридической фирмой высшего уровня, чтобы усилить свой «легальный» бренд/учетные данные?
7. Сможет ли EY Law, в настоящее время вносящая относительно небольшой вклад в доходы от консультационных услуг, обеспечить приверженность руководства консультационного бизнеса поддержанию необходимых инвестиций и развитию внутреннего сотрудничества и перекрестных продаж?
8. Преодолеет ли EY давнее мнение многих покупателей юридических услуг о том, что «большая четверка» по своей сути остается бухгалтерскими фирмами, а не поставщиками юридических услуг?
9. Сможет ли он сообщить юридической отрасли, особенно генеральным директорам, о том, что у него есть «юридические возможности» для выполнения более широкого и все более сложного комплекса юридической работы?
Заключение
Значение концепции EY «создать ведущего в мире поставщика корпоративных юридических услуг» выходит за рамки экономического успеха. Скорее всего, он увеличит свою долю рынка и доходы. Самое главное, сможет ли EY Law заново изобрести способ предоставления юридических услуг в интересах клиентов и расширить возможности карьерного роста в юридической отрасли. Если его рабочая сила может адаптироваться, у него хороший шанс.
Источник: https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2022/10/04/will-ey-law-change-the-legal-delivery-paradigm/