Почему «Большой четверке» следует принять корпоративную структуру

EY и Deloitte недавно попала в заголовки и вызвала спекуляции предполагаемыми планами выделения своих аудиторских и консультативных подразделений. EY, Deloitte, PwC и KPMG («Большая четверка») подверглись длительной и жесткой критике за отсутствие независимости в их аудите счетов компании из-за вознаграждения, которое их партнеры-консультанты получают от консультационной, налоговой и консультационной работы. Разделение освободит консультационные группы от этих конфликтов и позволит им бороться за значительный объем дополнительной юридической работы.

Распутать аудиторские и консультативные подразделения было бы большим делом. Это усилит давление на всех, кроме горстки элитных корпоративных юридических фирм, которые доминируют в юридических вопросах премиум-класса. Все остальное было бы на руку. Разделение, вероятно, увеличит прибыль Большой четверки от консультационных услуг и долю рынка, но окажет меньшее влияние на их персонал и клиентов. Это потому, что византийская структура партнерства Большой четверки останется нетронутой. Это создает множество проблем и конкурирующих интересов для централизованного управления.

Структура формирует цель, культура, экономическая модель, метрики, принятие решений и готовность сотрудничать. Члены «большой четверки» представляют собой смесь нескольких индивидуальных партнерств, каждое из которых имеет собственный баланс. Это сложные, взаимосвязанные партнерские сети, работающие под единым брендом. Члены-партнеры не всегда совпадают в своих экономических, стратегических или культурных интересах. Подобно партнерским юридическим фирмам, которые разделяют эти внутренние противоречия, конфликты также играют ключевую роль.

Структура «Большой четверки» удивительно похожа на большинство крупных юридических фирм, которые работают под одним брендом, но чьи партнерские интересы часто расходятся по экономическим, практическим, географическим и поколенческим признакам. Крупнейшие юридические фирмы — Dentons, DLA и Baker McKenzie — все швейцарские ферины Они разделяют многие внутренние проблемы и конфликты, с которыми сталкивается Большая четверка.

Что, если одна или несколько дочерних компаний «Большой четверки» откажутся от своей устаревшей структуры партнерства и заменят ее корпоративной? То, что было бы действительно большим делом. Партнерство предназначены для партнеров. Корпорации, особенно в эпоху цифровых технологий, становятся чувствительными к более широкая группа заинтересованных сторон— рабочая сила, клиенты, общество и планета. Этот сдвиг парадигмы идет на пользу ее сотрудникам и клиентам, потому что он согласовывает их интересы так, как это не делают модель партнерства и традиционные корпоративные структуры, ориентированные на акционеров.

Переход от партнерской структуры к корпоративной повлечет за собой изменение мышления. Ориентация на партнера и междоусобные конфликты, характерные для «Большой четверки» и юридических фирм, уступят место ориентации на клиента и объединению целей. Это также усилит сотрудничество и подорвет разобщение конкурирующих внутренних групп. Это пойдет на пользу клиентам и рабочей силе.

Цифровые продвинутые компании (читай: лидеры) придерживаются долгосрочной точки зрения, которая способствует устойчивости. Динамика с их различными группами заинтересованных сторон более ориентирована на отношения и менее транзакционная. Это контрастирует с краткосрочностью традиционных партнерских юридических фирм, чей ежегодный обряд дележа прибыли порождает образ мышления «бери деньги и беги» и «планирование будущего — это чья-то чужая проблема». Консультативное подразделение «Большой четверки», созданное корпоративной структурой, будет вести долгую игру. Это активизирует рабочую силу, привлечет и поможет удержать таланты, увеличит инвестиции, продвинет инновации и вознаградит отличников финансовой долей (капиталом) в будущем организации.

Консультативное принятие корпоративной структуры Большой четверкой ускорит цифровую трансформацию юридической службы и даст толчок ее более широкому согласованию с бизнес-целями, культурой, показателями, гибкостью данных, технологическими платформами, гибкостью и клиентоориентированностью. Это также еще больше обнажит разрыв между целостным подходом «большой четверки» к решению бизнес-задач и более узким вкладом юридических фирм в решение корпоративных проблем и создание ценности.

Есть несколько других причин, по которым корпоративная структура может изменить не только консультантов из «большой четверки», но и их сотрудников и клиентов. Прежде чем перечислить их, краткий обзор предыстории «Большой четверки» в юриспруденции дает контекст.

«Большая четверка» и юридические лица: их второй раунд не будет дежа вю снова и снова

«Большая четверка» — не новички в юридической индустрии. Их первоначальный набег в 1990-х годах не удался. Крах Enron и WorldCom, уголовное обвинение и банкротство Артура Андерсена, принятие Закона Сарбейнса-Оксли (SOX) и отказ ABA от междисциплинарной практики (MDP) способствовали их уходу. Почему на этот раз все будет иначе? Позаимствовать у Лу Рида Сладкая джейн, «Времена были другие».

Возвращение «большой четверки» в юридическую индустрию спустя почти три десятилетия после их отступления на этот раз отличается. А Отчет Lexis Nexis отмечает, что прямолинейный подход Большой четверки к конкуренции с Большим законом, принятый в 90-х годах, был заменен акцентом на юридической работе, которая играет на ее сильных сторонах. Список включает в себя: управление проектами и процессами, автоматизацию, технологии, гибкость данных, управление изменениями и поставками, междисциплинарный опыт, дизайнерское мышление и цифровую трансформацию, и это лишь некоторые из них. «Большая четверка» теперь асимметрично конкурирует с «Большим законом». Они редко соперничают с элитными юридическими фирмами за первоклассную юридическую работу «ставки на компанию», предпочитая конкурировать по широкому кругу других вопросов, которые составляют основную часть общих юридических расходов. Это работа «управлять юридической функцией и интегрировать ее с компанией».

«Большая четверка» извлекла выгоду из дезагрегации юридической работы, которой почти не существовало в 90-х годах. В то время юридические фирмы выполняли основную часть юридической работы, за исключением относительно небольшого внутреннего портфолио. Сегодня миграция работы из фирм внутри компании в сочетании с ростом юридических компаний (a/k/a ALSP), а также внедрение технологий и междисциплинарного опыта создали более конкурентоспособный, ориентированный на опыт, небинарный и изменчивый рынок юридических услуг. Это сопровождалось размыванием мифа об исключительности права, и юристы утверждали, что вся юридическая работа по своей сути индивидуальна.

Технологии; скорость, сложность, глобальный охват, новые угрозы и конкуренция бизнеса; регулирование и соблюдение; изменение парадигмы в динамике покупки-продажи; использование данных; и другие факторы изменили роль и компетенция юридической функции. Теперь это часть большего целого. Закон больше не касается исключительно юристов, и юридическая функция перестраивается ее клиентами и конечными пользователями, а не юристами. Все это создает благоприятный климат для «большой четверки». Их глубокие связи с руководителями высшего звена, знание бизнеса и гигантский междисциплинарный штат сотрудников являются преимуществом для интеграции и извлечения большей выгоды из юридической функции. Корпоративная структура значительно уменьшит внутренние конфликты в партнерстве и послужит на пользу клиентам.

Несколько корпоративные юридические отделы уже начали свое цифровое путешествие, и это увеличило разрыв, отделяющий их от юридических фирм. «Большая четверка» может помочь преодолеть этот разрыв. Они уже консультируют многие глобальные компании по цифровое преобразование, и это делает их логичным выбором для руководства цифровой трансформацией корпоративной юридической службы. Корпоративное консультативное подразделение «Большой четверки» будет работать более командно-ориентированным, межфункциональным и совместным образом, чем партнерство. Он будет сосредоточен на результатах и ​​удовлетворенности клиентов, а не на увеличении прибыли отдельных партнеров.

Почему корпоративная модель хороша для юристов и клиентов

Это аксиома, но стоит упомянуть, что здоровая, реализованная, целеустремленная, гибкая и заинтересованная рабочая сила полезна для организации. и его клиенты. Вот почему передовые цифровые компании сосредоточены на своих сотрудниках и клиентах. Они признают, что оба являются ценными корпоративными активами, благополучие которых необходимо для достижения целей и устойчивости предприятия. Корпоративная модель — не панацея, но она is превосходит унаследованное фирменное партнерство для работников и клиентов. Вот несколько причин почему.

1. Цель. Устаревшая модель партнерства обеспечивает сногсшибательную компенсацию партнерам, но она мало что дает своим сотрудникам и даже партнерам. Многочисленные исследования причин Великая отставка (а/к/а перетасовка) показать, что цель — «почему» работы — имеет решающее значение, особенно для молодых работников.

2. Культура. Организационная культура становится все более важным фактором для рабочей силы. Человечество, коллегиальность, обучение новые навыки, сотрудничество, upskilling, управленческая опека, разнообразие, равенство и инклюзивность — элементы культуры, помогающие привлекать и удерживать лучшие таланты. Модель партнерства с юридической фирмой, как правило, лишена большинства этих характеристик. Он более индивидуалистичен, чем коллективен; игра с нулевой суммой, чем совместная; ввод более ориентирован на вывод; жестко иерархическая, а не плоская; однородный, не разнообразный; и склонный к риску, а не инновационный.

3. Здоровье и благополучие. Юридическая индустрия страдает от намного выше среднего уровень самоубийств, проблемы с психическим здоровьем, злоупотребление психоактивными веществами и разводы. Тип личности, связанный с юриспруденцией (черты, которые, как правило, ценят юридические фирмы), конкурентоспособен, успешен, целеустремлен и обучен избегать ошибок любой ценой, не экспериментировать. Этот профиль личности, вероятно, способствует общему плохому здоровью и благополучию юристов, но факторы окружающей среды усугубляют его. Долгие часы работы, давление, повышенный страх неудачи, острая конкуренция, отсутствие цели и избыток «заставить работать» подрывают психическое и физическое здоровье и благополучие. Баланс между работой и личной жизнью уступает требованиям квот оплачиваемого часа, и человечество ячасто проверяют у входной двери. Корпоративные структуры не застрахованы от этого, но они все чаще делают долгосрочные инвестиции в свою рабочую силу и клиентов. Это имеет важное значение для корпоративного успеха и требует беспрепятственной, постоянной оценки руководством его отношений с рабочей силой. Обе стороны должны быть прозрачными, гибкими и приверженными продвижению корпоративной цели. Они также должны быть гуманными и заботиться о здоровье и благополучии друг друга.

4. Командная работа. Модель партнерства на словах признает «сотрудничество» и «командная работа», но это редко подтверждается традиционными юридическими фирмами. Командная работа, согласованность, сотрудничество, межфункциональные команды и гибкость — все это элементы успешных компаний, которые нанимают сотрудников благодаря этим качествам и устанавливают их в качестве культурных основ. Успешные команды разнообразны, но объединены общей целью.

5. Метрики. Прибыль на партнера остается Святым Граалем метрик юридических фирм. Рабочая сила хорошо знает об этом; оплачиваемые часы и начало бизнеса - вот как это достигается. Партнеры становятся де-факто клиенты своей рабочей силы, а не конечные пользователи услуг фирмы. Корпоративная модель поощряет клиентоориентированность и вознаграждает ее соответствующим образом. Модель партнерства ориентирована на партнера и измеряет вклад работника по вкладу, а не по результату. Многие корпоративные юридические отделы когда-то стремились стать собственными юридическими фирмами. Это изменилось. Бизнес требует, чтобы закон соответствовал бизнесу, принимал его технологические платформы, процессы, гибкость данных, клиентоориентированность, совместную работу и создание ценности. Это повышенное ожидание юридической функции со стороны бизнеса привело к увеличению разрыва, разделяющего корпоративные отделы и их внешних консультантов. Поставщики юридических услуг с корпоративными структурами имеют хорошие возможности для преодоления разрыва между собственными силами и юридической фирмой.

6. Иерархическая и плоская структура. Юридические фирмы имеют жесткую иерархию, предназначенную для сохранения статус-кво,- обслуживающие партнеры. Корпоративные модели стали более плоскими, что позволяет отличникам вносить свой вклад в соответствии с их уровнем квалификации. Старшинство и должность по-прежнему имеют первостепенное значение в фирмах; навыки и результаты являются ключевыми в корпоративной структуре. Успешные корпорации разнообразны, сотрудничают, межфункциональны, взаимодействуют между поколениями, гибки и инновационны. Это не характеристики, связанные с крупными юридическими фирмами.

7. Развитие/профессиональный рост. Модель партнерства обычно приравнивает профессиональный рост к оплачиваемым часам. Печально известный DLA «Взбивай этот счет, детка!» служебная записка, приложенная к судебному документу, раскрывала всем известную тайну: раздутый штат юридической фирмы и завышение счетов. Совсем недавно внутренний меморандум by Hogan Lovells Генеральный директор Мигель Залдивар отметил, что компания ожидает 2,400 «в основном оплачиваемых» часов в год в качестве исходного уровня для рассмотрения вопроса о партнерстве. Многие фирмы выдают бонусы за часы, превышающие квоты выставления счетов. Такой акцент на вкладе и поддерживаемый им подход, ориентированный на партнеров, несовместимы с рынком. Это душераздирающе и является причиной того, что даже до Великой отставки крупные юридические фирмы имели серьезную проблему с текучестью кадров. Текучесть высока не только в рядах сотрудников, но и среди партнеров (где термин «боковой» применяется эвфемистически). Пандемия заставила большую часть рабочей силы пересмотреть свои приоритеты и варианты. Легальные потребители также рассматривают свои варианты. Корпоративная структура помогла бы изменить эту динамику и сместить акцент на то, что лучше для клиентов, а не для партнеров. Этот переход изменит показатели, мышление и мотивацию юридической рабочей силы.

8. Разные модели/разное время. Модель партнерства имеет долгую жизнь. Меняющиеся требования и ожидания бизнеса в отношении юридической функции, рабочая сила с разными показателями успеха и ожиданиями баланса между работой и личной жизнью, технологии и другие возможности (в юридической отрасли и за ее пределами) создают проблемы для ее устойчивости. Корпоративная структура гораздо лучше подходит для цифрового бизнеса и для сотрудников юридических служб, которые должны активно защищать своих клиентов, а также создавать для них ценность.

9. Творчество и инновации. Модель партнерства не поддается творчеству или инновациям. Это связано с тем, что партнеры по долевому участию, многие из которых находятся на последних этапах своей карьеры, не имеют большого финансового интереса к будущему фирмы. Больше всего внимания уделяется сохранению статус-кво,— по крайней мере, пока они не уйдут на пенсию. Это подавляет творчество и инновации которым многие фирмы на словах поклоняются, но немногие предоставляют достаточный бюджет, поддержку или политическое влияние, чтобы осуществить изменения, которые существенно повлияют на рабочую силу и/или клиентов. Это деморализует сотрудников и наносит ущерб клиентам.

10. Внутренние конфликты, которые подрывают сплоченность и наилучшие интересы клиентов. Корпоративная структура уменьшит междоусобные споры по поводу возникновения бизнеса, а также частный подход к клиентам, распространенный среди партнеров юридических фирм, групп практики, отраслей и географических регионов. Корпоративная структура будет способствовать более тесному сотрудничеству между практическими группами, партнерами и другими юристами, сосредоточив внимание на результатах, а не на входе; замена устаревшие показатели, ориентированные на юристов ориентирован на прибыль на одного партнера с мерами, которые оценивают и повышают удовлетворенность клиентов и их влияние. Прежде всего, корпоративные структуры имеют единую цель. Это не погасит полностью внутренних дрязг, но уменьшит их единой целью.

11. Инвестиции и перспектива. Корпоративная структура расширила бы инвестиции в клиентов, данные, технологии и человеческие ресурсы. Это представляет собой долгосрочную перспективу, менее транзакционную и более ориентированную на отношения. Цифровая трансформация — это путешествие, а не переключение выключателя. Это требует инвестиций, расчетного риска, времени и управления изменениями. На это ориентирована не модель партнерства, а корпоративная структура.

12. Конец Вотчин. Корпоративная структура разрушит партнерство вотчинами и заменить их более совместными, многофункциональными, гибкими сотрудниками, которые принесут пользу сотрудникам и клиентам.

13. Разнообразие рабочей силы. Большой бизнес понимает, что целостно разнообразная рабочая сила (межпоколенческая, географическая, междисциплинарная, социально-экономическая, культурная и эмпирическая) не только ценна сама по себе, но и полезна для бизнеса. Модель партнерства остается гораздо более однородной, особенно в рядах высшего руководства/партнерства. Корпоративное мышление, которое учитывает интересы более широкого круга заинтересованных сторон, более способно способствовать разнообразию, чем партнерство, которое склонно искать более молодые версии самих себя. Это создает более инклюзивную, ориентированную на команду, инновационную и доброжелательную культуру, которая будет привлекать и удерживать таланты, генерировать свежие идеи и лучше согласовываться с клиентами и обществом.

14. Гибкость данных. Бизнес работает на данным. Это не замена человеческого суждения; это усилитель. Партнерские фирмы часто страх эти данные сократят их доходы и прибыль. Корпоративная юридическая структура доставки (уже на месте среди нескольких юридические компании) с гораздо большей вероятностью инвестирует в добычу, анализ и применение данных для упреждающего выявления, устранения, смягчения или быстрого разрешения споров с клиентами. Данные также могут упростить процесс заключения контрактов, вопросы регулирования и соответствия, а также другие юридические функции.

15. Капитал. Корпоративная структура будет вознаграждать участников (не только на уровне партнеров) за их положительное влияние на заинтересованные стороны организации. Более широкий круг акционеров в организации способствует сотрудничеству, командной работе, кросс-функциональности, внутренней стабильности, привлечению талантов и повышенной взаимозависимости между различными функциями организации. Все это работает на благо сотрудников и клиентов. Это контрастирует с партнерством с юридической фирмой, где «капитал» — это участие в прибыли и, в некоторых случаях, пенсия, а не настоящий капитал. Это лежит в основе проблемы: если вы живете по модели партнерства с законом, вы умрете по ней.

Заключение

«Большая четверка» имеет возможность не только захватить значительно большую долю юридического рынка, но и положить конец давней гегемонии юридической гильдии. Выделение их консультационных и аудиторских подразделений является важным первым шагом. Замена их партнерских структур корпоративной была бы гигантским скачком вперед. Это ускорит интеграцию юридической службы с бизнесом и повысит ее влияние на клиентов. Корпоративная структура станет магнитом для юристов и смежных юридических специалистов, предоставив им уникальную возможность быть в авангарде трансформации юридических услуг для удовлетворения потребностей своих цифровых клиентов.