Почему будущее производителя зависит не только от того, что он производит

Нет никаких сомнений в том, что после нескольких бурных лет обрабатывающая промышленность переживает период переосмысления. От цеха до зала заседаний компании должны действовать сейчас, чтобы трансформировать свои бизнес-модели, если они хотят продолжать создавать и приносить пользу в еще более непредсказуемой операционной среде.

Во многих случаях это означает выявление новых возможностей для поддержки клиентов с помощью нетрадиционных услуг в дополнение к продуктам, которые сходят с конвейеров. От компетенции по распределению до управления данными, добавление к их бизнес-модели таким образом может оказать сильное влияние на итоговую прибыль производственной компании.

Тем не менее, как отмечает известный предприниматель Стив Бланк, в разговоре о ценности есть важная третья часть: как зафиксировать ее в долгосрочной перспективе. И для производителей именно здесь требуется еще более фундаментальный сдвиг. В отличие от традиционной модели собственности, в которой клиенты покупают у них в рамках серии разовых сделок, успешными фирмами будущего будут те, которые продают свои активы, процессы и возможности как услугу. Более того, эти новые продажи могут также стать поставщиками для новых клиентов.

Выгодное сочетание

Концепция продажи как услуги хорошо известна, преимущественно в индустрии программного обеспечения, где фирмы уже давно доставляют приложения и обновления непосредственно клиентам через облако на рынке послепродажного обслуживания, чтобы упростить управление программным и аппаратным обеспечением, создать постоянные отношения и генерировать более стабильные потоки доходов.

От фильмов и видеоконтента до моды — аналогичный подход на основе подписки теперь лежит в основе многих других отраслей. И хотя модель подписки, возможно, еще не очень хорошо зарекомендовала себя среди производителей, потенциальные выгоды для фирм, которые ее применяют, значительны и интересны. Энергия как услуга. Контроль качества. Инновации. Обслуживание. Логистика. Сегодняшние производственные компании имеют огромное количество жизнеспособных точек соприкосновения со своими клиентами; эти точки соприкосновения предоставляют бесчисленное количество вариантов получения дополнительной ценности, которую может предоставить модель обслуживания.

Большая часть их способности сделать это сводится к укреплению отношений с клиентами, а не просто к переходу от мышления, ориентированного на продукт, к мышлению, ориентированному на клиента, что уже должно было сделать подавляющее большинство фирм. Скорее, речь идет о том, чтобы убедиться, что они находятся в постоянном диалоге с клиентами, чтобы по-настоящему понять их потребности, ожидания и разочарования. Только тогда они смогут развивать свою бизнес-модель, чтобы предоставлять правильное сочетание продуктов и услуг.

Они также должны быть готовы к экспериментам, используя серию спринтов для тестирования различных элементов своей новой сервис-ориентированной бизнес-модели, а затем учиться и развивать результаты по мере их продвижения. Эти элементы могут варьироваться от того, как устанавливать цены и признавать выручку, до определения того, что представляет собой превосходство обслуживания на всех этапах цепочки создания стоимости. В любом случае, применение этого гибкого подхода поможет им создать полностью функционирующую общую модель гораздо быстрее, чем пытаться усовершенствовать все сразу.

И, наконец, они должны задействовать свою экосистему заинтересованных сторон, как никогда раньше. От поставщиков и ИТ-партнеров до акционеров и членов совета директоров — производители должны четко представлять себе роль каждого из своих партнеров в проведении необходимых экспериментов и, в конечном счете, в обеспечении нужных результатов для клиентов. Быть честным и прозрачным, отвечая на вопрос «Что это значит для меня?» для всех партнеров по экосистеме также имеет жизненно важное значение для обеспечения необходимого уровня сотрудничества и участия.

В нем на длительный срок

Как бы разрушительно это ни звучало, добавление бизнес-модели, ориентированной на услуги, также не является несбыточной мечтой. На самом деле, в обрабатывающей промышленности уже есть несколько впечатляющих примеров его применения. GE Текущий один. Созданная GE как услуга по подписке и управлению энергией, она стала чрезвычайно успешным (и прибыльным) расширением основной бизнес-модели компании.

Аналогичным образом, программа Rolls-Royce TotalCare позволила фирме выйти за рамки простой продажи двигателей авиакомпаниям и предоставить услуги по подписке для управления и оптимизации этих двигателей после продажи. Показательно, что компания Rolls-Royce также изменила характер своих собственных партнерских отношений с поставщиками, чтобы обеспечить постоянный доступ к продуктам и компонентам, необходимым для предоставления услуг по техническому обслуживанию и ремонту в рамках программы.

В обоих случаях постоянные преимущества с точки зрения дополнительного дохода, более тесных отношений с клиентами и большей устойчивости были значительными — и должны вдохновить другие производственные компании предпринять аналогичные шаги. Конечно, создание высококачественной продукции всегда будет основой финансового и операционного успеха отрасли. Но, развивая свою бизнес-модель, чтобы также продавать свои активы, процессы и возможности в качестве услуги, производители могут продолжать получать эту ценность в будущем.

Мнения, отраженные в этой статье, являются взглядами автора (авторов) и не обязательно отражают точку зрения Ernst & Young LLP или других членов глобальной организации EY.