Что лидеры ошибаются в отношении возвращения в офис

Споры между работодателями и работниками о большой отдаче в офис продолжаются. Заголовки освещают сотрудников, которые отказываются возвращаться, или такие компании, как GM или Amazon, которые отступили от своих офисных правил. В то же время генеральный директор Morgan Stanley недавно объявил, что сотрудники должны находиться в офисе пять дней в неделю, а генеральный директор Snap настаивал на том, чтобы сотрудники находились в офисе 80% рабочего времени, начиная с февраля. И, конечно же, Илон Маск однажды сказал, что если сотрудники не хотят каждый день находиться в офисе, они могут притворяться, что работают в другом месте.

Эти прокламации звучат на фоне увольнений и экономических проблем — с ежедневным перечислением компании объявляют о сокращении штата и сокращения. Для некоторых сотрудников более частое нахождение в офисе связано со страхом или беспокойством по поводу безопасности работы, и людям становится менее комфортно отказываться возвращаться.

Но компаниям нужны не просто уступчивые или озабоченные люди, делающие минимум, чтобы выжить, им нужны мотивированные и заинтересованные сотрудники, которые действительно хотят работать в офисе. К сожалению, они делают много ошибок в процессе возвращения людей. Но они могут работать лучше — с положительным воздействием на людей и компании.

Приливы меняются

Полностью 81% людей беспокоятся о потере работы, согласно исследованию Clarify Capital. А 61% говорят, что опасения по поводу экономики влияют на найм в их компаниях. А глобальное исследование BCW с участием более 13,000 XNUMX человек продемонстрированная безопасность работы является проблемой номер один для сотрудников, а приоритеты для гибридной работы составляют ничтожные 12^th в списке. Люди могут не чувствовать себя комфортно, продолжая работать удаленно, когда их руководители хотят, чтобы они вернулись, и в результате они могут отдавать предпочтение личному общению.

Но даже среди меняющихся тенденций старшие руководители совершают ошибки в том, как они возвращают людей. И когда они это делают, они теряют мотивацию людей и их мнение.

Делать это плохо (и как сделать лучше)

Примечательно, что КАК компания возвращает людей так же важно, как будь то они делают или на сколько дней. И сотрудники, и клиенты оценивают компании по их ценностям и культуре. Они доверяют организациям на основе их поведения и выбора, который они делают, а требования о том, где, когда и как работают сотрудники, стали показателем того, кем является компания.

Вот как лидеры падают, и как они могут вместо этого добиться успеха.

Неспособность занять позицию

Люди предпочитают других, которые разборчивы и легко читаются, а доверие строится более эффективно в отношениях, когда люди знают, на что можно рассчитывать друг от друга. Таковы и отношения сотрудников с организациями. Люди хотят знать, где находится компания. И они хотят видеть соответствие между тем, что говорит компания, и тем, что она делает.

Многие лидеры совершили ошибку, не заняв позицию по возвращении в офис, оставив это на усмотрение людей или отдельных менеджеров. Они сделали это в основном из-за страха, что люди уйдут. плотный рынок труда вызвало обоснованное опасение, что люди уволятся и перейдут в компанию, где они смогут работать полностью удаленно. Но люди хотят работать в компании, которая четко понимает свое направление и свою политику. Они хотят знать, чего от них ожидают, чтобы принимать решения о своем будущем, а компании выигрывают, когда люди полностью отдаются своей работе — гибридной или иной.

Когда компании занимают твердую позицию, они посылают сигнал о том, что ценят людей и хотят их лучшего вклада, а также укрепляют свою культуру. Генеральный директор Snap сформулировал идею «по умолчанию вместе», а ведущая страховая компания на юге говорит, что они представляют собой «связанную культуру». Эта ясность полезна, поэтому люди знают, что важно в компании.

В потоке информации, с которым люди сталкиваются ежедневно, внимание является самым пугающим ресурсом. Кроме того, неврологически люди жаждут определенности и избегают двусмысленности. Так что, когда компания дает ясность, это долгожданное облегчение. Даже если люди не согласны, они знают направление и могут взвешивать свои собственные варианты — выбрать обязательство, повторное обязательство или поиск альтернатив. У компаний есть преимущество, когда те, кто остается рядом, делают это с уровнем полномочий выбора.

Неспособность предоставить почему

Руководители также совершили ошибку, слишком сосредоточившись на том, как люди вернутся — в какие дни, в какие часы, в какие команды и на какие должности. Все это крайне важно, но важнее всего то, что зачем люди должны вернуться.

Руководители мудры, рассказывая о том, почему офис важен, и связывая это со своим общим направлением и целью как организации. Цель мотивирует, и люди хотят знать, что они являются частью чего-то важного. И офис, вероятно, является частью этого. Возможно, организация хочет более полно привлекать людей лично. Или, возможно, они хотят сосредоточиться на клиентах и ​​иметь возможность решать проблемы с большей скоростью или срочностью, когда люди могут собраться вместе в сложной ситуации. Или, возможно, они хотят больших инноваций, которые приходят, когда люди могут засучить рукава и творчески мыслить вместе. Они могут хотеть, чтобы у людей были более крепкие отношения, чтобы они чувствовали большее чувство приверженности сообществу. Все это веские причины, по которым компания будет выступать за совместное времяпрепровождение на рабочем месте, и их информирование является важной частью процесса.

Лидеры также должны учитывать причины, по которым люди хотели бы работать в офисе сами. К ним относятся стремление к общению с коллегами, желание чувствовать себя признанным в своей работе, желание доступа к лидерам, желание построить свою карьеру, стремление к более широкой цели или вдохновение, которое приходит от совместной работы над чем-то важным. Руководители мудры, когда выслушивают своих сотрудников и говорят о том, что для них важнее всего, и создают условия для реализации этих приоритетов в офисе.

Неспособность предоставить выбор

Некоторым компаниям требуется работать в офисе весь день, каждый день, потому что от этого зависит их бизнес-модель. Но для многих организаций гибридная работа является еще лучшим решением, предоставляя людям возможность часть времени работать удаленно, а другую часть времени — в офисе.

Новые исследование демонстрирует предоставление гибкой работы имеет положительные последствия, такие как рост инноваций, более позитивная культура и повышение благосостояния сотрудников. Кроме того, исследования доказали что предоставление людям большего выбора приводит к большей заинтересованности, удовлетворенности и дискреционным усилиям. Это также снижает стресс и улучшает самочувствие.

Не всегда возможно предоставить выбор, но лидеры мудры, проявляя творческий подход к тому, как обеспечить достаточную гибкость и автономию в часах работы людей, местах их работы и даже в фокусе их работы или проектов, которыми они занимаются.

Неспособность обеспечить ограждения

В то же время лидеры могут предоставить выбор отдельным лицам, но также полезно дать людям четкие указания относительно их работы при возвращении к работе. До пандемии большинство людей по умолчанию не ходили в офис. Во время пандемии по умолчанию было оставаться дома. Но сегодня работа фрагментирована, и каждый день потенциально является моментом принятия решения — идти в офис или нет — с сопутствующим согласованием с членами команды, уходом за детьми, личной логистикой и тому подобным.

Устанавливая барьеры, лидеры могут уменьшить усилия, которые люди должны прилагать каждый день, чтобы решить, оставаться в офисе или нет. Ясное ожидание того, что со вторника по четверг будут рабочими днями с большей гибкостью по понедельникам и пятницам, может помочь коллегам наладить контакт. Или строгая политика, согласно которой специалисты по запуску продукта и маркетингу должны находиться в офисе вместе с понедельника по среду, может уменьшить усилия, которые люди должны прилагать для координации, когда они встречаются и когда они будут сотрудничать лично.

Четкие руководящие принципы также помогают с справедливостью. Когда у организации есть твердые принципы, определяющие ее политику и прозрачность в отношении того, когда, где, как и для кого выполняется работа, это способствует чувству справедливости. Компании более эффективны, когда к людям относятся так, как это имеет смысл в зависимости от того, какую работу они выполняют, и когда есть открытость в отношении того, почему решения были приняты именно так.

Неспособность понять важность офиса

Если офис представляет собой унылый лабиринт кубов, спроектированный несколько десятилетий назад, неудивительно, что люди не хотят работать в офисе. Работа коренным образом изменилась за последние несколько лет, и офис тоже должен измениться. Создание рабочего места, которое работает для людей, важно для эффективности, но оно также посылает сигнал о том, что организация заботится о людях, об их опыте и о развитии и прогрессе с течением времени, а не о стагнации.

Обеспечьте места, которые позволяют заниматься всеми видами деятельности: сотрудничеством, сосредоточением внимания, обучением, общением и восстановлением сил. Убедитесь, что существует большое разнообразие, чтобы люди могли выбрать работу там, где это лучше всего подходит для выполнения поставленной задачи. Убедитесь, что в офисе есть удобные места, которые чувствуют себя как дома, и поощряйте импровизированное, непринужденное общение с коллегами. Обновите технологию, чтобы она обеспечивала всю выполняемую удаленную работу и масштабы участия людей в вебинарах, видеозвонках и онлайн-обучении.

Спроектируйте районы, где люди могут найти своих товарищей по команде и иметь место, где можно позвонить, и обеспечьте резервирование части конференц-залов или столов, чтобы люди могли предсказать, где они сделают звонок или где они смогут посидеть. день. Также создавайте места с элементами природы, дневным светом и видами.

В дополнение к политике и практике, которые поддерживают возвращение в офис, хорошие места могут заставить людей, а не уговорить их вернуться.

Неспособность обеспечить поддержку перехода

Сотрудникам стало комфортно работать из дома. Они установили новый распорядок для всего: от ухода за детьми до физических упражнений и времени с друзьями. Дом — это новая зона комфорта, поэтому руководители могут помочь вернуться в офис, предоставив людям время, чтобы скорректировать свое расписание и свое мышление.

Предупредите людей и дайте им время подготовиться, объявив за несколько недель о графике возвращения. Позвольте людям постепенно входить — возможно, возвращаться один день в неделю, затем два и так далее. Проводите семинары или инструктаж по тому, какая работа будет наиболее эффективной дома или какие критерии люди должны использовать, чтобы определить, следует ли им приходить в офис в те дни, когда у них есть выбор.

Инициируйте беседы между членами команды о том, какую работу они будут выполнять вместе или в какие дни они планируют проводить встречи лицом к лицу. И развивать лидеров, чтобы они развивали свои навыки управления на основе целей и результатов, а также поддерживали прочные отношения независимо от того, где люди работают. Получите мнение людей о пространствах, чтобы вы могли определить, какие из них можно улучшить с течением времени, и чтобы люди знали, что вы цените их вклад.

Не стоит недооценивать силу активации офисного опыта. Часто люди, которые больше всего сопротивляются возвращению в офис, — это те, кто еще там не был, поэтому, если вы можете заставить людей войти в дверь, они могут чувствовать себя все более комфортно, возвращаясь снова и снова.

Организуйте обеды с руководителями высшего звена или мероприятие с вином и сыром для сотрудников, которые приступили к работе во время пандемии. Попросите местное отделение волынки развлечь людей во дворе или пригласить местных художников на выставку в рабочем кафе. Предлагайте свой знаменитый салат-бар «Цезарь» по средам по сниженным ценам.

Психологически люди с большей вероятностью примут что-то, когда почувствуют, что их ценят и признают, а деятельность, которая накапливает энергию и позитивное участие, катализирует желание людей быть частью того, что является новым, и отдавать.

Новый день

Вдали от монотонной работы офис может стать местом, где можно освежиться, обновить и переосмыслить работу. Это может быть место, где люди заряжаются энергией от своих коллег, руководителей и работы, которую они выполняют.

Недавнее исследование LiveCareer обнаружили, что 85% людей делают все возможное на работе, а 88% считают, что их работа имеет смысл. Это хорошие новости, которые могут быть усилены отличным опытом работы в офисе — не только мандатом вернуться, но и четкими ожиданиями и положительным опытом, который улучшает работу и жизнь людей.