Хотите добиться успеха в крупной компании? Стать предпринимателем

Лизет Таймон, старший директор по управлению цепочками поставок в Jabil
JBL
, может рассказать интересную историю о том, как она превратилась в одну из сотен менеджеров Jabil до должности старшего директора в компании из списка Fortune 500.

Jabil (NYSE: JBL) со штаб-квартирой в США. Компания занимается контрактным производством для компаний. 450 клиентов Jabil из 15 различных отраслей имеют фирменную продукцию. Иногда Джабил помогает разрабатывать продукты. Затем Джабил занимается поиском и производством этой продукции. Jabil также часто заботится об упаковке и окончательной доставке продукции своим клиентам. Вклад г-жи Таймон в предложения Jabil — это линия обслуживания, известная как «планирование как услуга».

Использование контрактного производителя позволяет компаниям сосредоточиться на своих основных компетенциях, которые обычно не связаны с разработкой продукта для производства, производства или управления цепочками поставок. Клиенты Jabil могут сосредоточиться на маркетинге, продажах и поддержке, а Jabil фокусируется на совершенствовании цепочки поставок.

Jabil — крупная компания. В прошлом финансовом году в компании работало более 260,000 29 сотрудников, которые принесли доход более 27,000 миллиардов долларов. Они закупают продукцию у более чем 115 XNUMX поставщиков. Производство осуществляется на более чем XNUMX площадках по всему миру. Эти сайты в основном расположены в Китае, Венгрии, Малайзии, Мексике, Сингапуре и США.

Г-жа Таймон начала работать в Jabil в 2002 году, получив степень в области промышленного инжиниринга в Технологическом институте Монтеррея. Прежде чем возглавить команду специалистов по планированию спроса в 2015 году, она работала планировщиком производства, генеральным планировщиком, планировщиком спроса и менеджером по запасам. Важным элементом стратегии Jabil является установление и поддержание долгосрочных отношений со своими клиентами.

С одним клиентом, компанией, продающей электронику, используемую розничными торговцами по всему миру, у г-жи Таймон сложились особенно тесные отношения. Среди розничных клиентов этого клиента были крупнейшие ритейлеры мира. Продавцы магазинов использовали продукцию своих клиентов для улучшения работы магазинов.

Чтобы поддержать этого клиента, Jabil поддержал сложную настройку для заказа бизнеса. Продукция, производимая Jabil, имела десятки тысяч различных вариантов конфигурации. После производства Jabil отправляла готовую продукцию непосредственно розничным покупателям своих клиентов. Короче говоря, это была цепочка поставок высокой сложности.

Выиграв бизнес, Jabil взял на себя обязательство иметь возможность обновлять запасы 12 раз в год. Они сделали всего четыре оборота. У них был запас на более чем 100 дней. Их должно было быть меньше 30.

Jabil, возможно, не следовало брать на себя такие обязательства, поскольку их клиент контролировал процесс планирования спроса, а затем пересылал свои прогнозы Jabil. Обычно так все и делается; клиенты предоставляют контрактному производителю свой прогноз спроса, и задача контрактного производителя — выполнить этот план. В то время как управляемая транспортировка – аутсорсинг планирования транспортировки – представляет собой рынок с оборотом в миллиард долларов, планирование как услуга в планировании цепочки поставок остается небольшим рынком.

Но этот клиент просто не смог сделать правильный прогноз. Прогноз часто менялся, и эти изменения часто происходили в слишком короткие периоды времени, чтобы Jabil мог корректировать свои заказы поставщикам. И хотя общее прогнозируемое количество было приемлемым, прогноз по ассортименту продукции был ужасным. Неизбежным результатом стал высокий уровень запасов.

Г-жа Таймон узнала, что Джабил купил передовое решение для планирования спроса у компании Kinaxis, занимающейся программным обеспечением для планирования цепочек поставок. Но программное обеспечение лежало на полке, оно не было внедрено и не использовалось. После того, как представитель Kinaxis пришел в их офис в Санкт-Петербурге и продемонстрировал возможности программного обеспечения, г-жа Таймон поняла, что это может стать решением проблем планирования спроса, с которыми столкнулись Jabil и их клиент.

Она спросила: «Почему никто этим не пользуется? Хорошего ответа не было. Это было упущено из виду». Компания использовала ограниченное количество собственных инструментов и Excel, пока «сидела на Kinaxis!»

«Это был определяющий момент в моей карьере», — сказала г-жа Таймон. «Почему бы не использовать это?» Она поговорила с лицами, принимающими решения, и начала обосновывать это. Она выстраивала видение, экономическое обоснование и коалицию. «Никто не поручал мне это делать». Бизнес-лидеры отрасли, в которой она работала, профинансировали расследование этого бизнес-кейса. Затем они профинансировали пилотный проект, а затем его запустили.

И когда г-жа Таймон затронула тему того, что Jabil занимается планированием для своего клиента и использует Kinaxis, клиент первоначально рассматривал возможность самостоятельного внедрения решения Kinaxis. В конце концов они решили, что это может не иметь для них смысла, и затем исследовали отношения с Jabil по принципу «планирование как услуга».

«Наши люди приложили немало усилий для создания этого предложения и представления его заказчику», — сказала г-жа Таймон. Jabil продавал идею о том, что более совместный и доверительный процесс планирования спроса улучшит денежные потоки их клиентов. Многие детали пришлось уточнить. Как, когда и кем могут быть изменены планы спроса? «Мы работали неделями, чтобы уладить подобные детали». Но, основываясь на доверии к отношениям с Джабилом, отношениям, которые г-жа Таймон помогала развивать на протяжении пяти лет, они решили, что Джабил сможет выполнить планирование лучше, чем они.

Было решено, что Jabil будет использовать расширенное решение для планирования, чтобы определить все точки повторного заказа, заняться оптимизацией запасов и разработать более стратегический подход к управлению спросом. Один из специалистов по планированию спроса их клиентов в конечном итоге присоединился к команде планирования Jabil.

И в течение всего проекта г-же Таймон по-прежнему приходилось поддерживать 20 других клиентов и выполнять все свои обычные задачи. Доведение проекта до финиша заняло несколько очень долгих дней.

Но это стало очень успешной инициативой. Г-жа Таймон пропагандировала успех этой программы, и планирование как услуга начала продаваться другим клиентам. Сегодня у нас 20 клиентов, использующих планирование как услугу. Отношения «планирование как услуга», как правило, более выгодны для Jabil, даже несмотря на то, что они улучшают денежные потоки для клиентов Jabil. Планирование как услуга варьируется от сотрудничества в области прогнозирования до планирования спроса на аутсорсинге и оптимизации запасов.

Впоследствии Jabil также решила внедрить пакет решений Kinaxis RapidResponse в своем подразделении, состоящем из 200 бизнес-подразделений и сообщества из 3000 сотрудников цепочки поставок на 115 площадках по всему миру. Это подразделение приносило более половины доходов Jabil. В 2015 году г-жа Таймон была назначена директором по перспективному планированию и возглавила эту инициативу. Она возглавляла многофункциональную команду по проектированию, разработке и внедрению интегрированного решения для планирования продаж и операций (S&OP). Пакет включает в себя решения для планирования спроса, планирования материальных ограничений, управления заказами, планирования мощностей и сотрудничества с поставщиками. Она также организовала центр передового опыта для поддержки решения Kinaxis, который отвечал за обучение и внедрение нового набора инструментов.

Инструменты Kinaxis поддерживают параллельное планирование. Параллельное планирование предполагает создание сценариев в плане поставок, плане запасов или плане спроса, а затем наблюдение за тем, как изменения, внесенные в один план, распространяются на соседние планы в режиме реального времени. Это позволяет сделать процесс планирования продаж и операций более гибким. До Kinaxis Джабил был в гораздо более реактивном режиме. Теперь их способность планировать множество различных событий значительно улучшилась.

Одним из ключей к надежному процессу S&OP является реализация множества сценариев, позволяющих лучше всего сбалансировать спрос с ограничениями предложения. В Jabil для всех своих клиентов компания запускает 3,000 сценариев в течение месячного процесса S&OP. Но их опыт решения проблемы созрел; Сейчас Джабил регулярно запускает более 5,000 сценариев. «Мы получили решение как раз вовремя», — воскликнула г-жа Таймон. «COVID разразился, и нам нужно было проработать еще много, много сценариев».

В 2019 году г-жа Таймон была повышена до должности старшего директора по управлению цепочками поставок. Теперь она отвечает за поддержку набора инструментов Kinaxis для планирования всей цепочки поставок во всех подразделениях по всему миру. Г-жа Таймон — предприниматель, она создала новое направление бизнеса для Джабила. Предпринимателей часто вознаграждают.