Скучный план United Airlines «Следующий» игнорирует важные реалии

Авиакомпании создают стратегические планы, чтобы помочь систематизировать бизнес-модель, план роста или дифференциации. Одной из самых известных была компания Continental Airlines.Перейти к дальнейшему плану», созданный Гордоном Бетьюном и Грегом Бреннеманом. Этот план воодушевил компанию и установил четкие приоритеты на многие годы. Многие стратегические планы подобны заявлениям о миссии на стероидах, что означает более подробное видение того, как компания будет работать и что определяет ее основные ценности.

United Airlines только что выпустила новый план под названием «Юнайтед Далее». Столкнувшись с огромным заказом на новые самолеты, которые будут использоваться для замены старого оборудования, модернизации региональных рейсов и увеличения роста, компании нужен был способ представить этот заказ в контексте. Это план, состоящий из четырех частей, разделенных на столпы, призванный вдохновить и сплотить компанию для быстрых изменений и роста в ближайшие годы. Тем не менее, в плане мало что делается для того, чтобы подробно описать, как они будут это делать, и вместо этого он выглядит как упрощенный план, который является повторением основных идей из любого плана авиакомпании, таких как надежность работы и доброжелательность к клиентам.

Столп 1, Рост флота

Этот столп плана United является причиной того, что план вообще существует. United поставит 500 самолетов в ближайшие пять лет, что является огромной оперативной и логистической задачей. Объявление о плане подчеркнуло, насколько сложно будет найти пилотов, необходимых для самолетов, и насколько потребуется больше выходов в аэропорт. Это правда, и в среднем два самолета каждую неделю в течение пяти лет означают, что это будет геркулесовой задачей.

При этом не учитывается также вывод из эксплуатации и вероятный возврат в аренду других самолетов в течение того же периода времени. Кроме того, дополнительные циклы обучения пилотов новому оборудованию, особенно тем, которые переходят с региональных самолетов, будут означать, что более высокий процент летных часов будет оплачиваться за деятельность, не приносящую дохода.

Столп 2, Операционное совершенство

Этот компонент ориентирован в первую очередь на своевременную работу, в том числе на сокращение сроков, даже если в результате соединения могут быть потеряны. Странная вещь в этом столпе, как и в следующем, заключается в том, насколько он упрощен и прост. Говорит ли United, что сегодня они не стремятся к операционному совершенству, а скорее должны включить это в развернутый план, чтобы сфокусировать свою команду?

Департамент транспорта измеряет своевременную работу авиакомпаний и, несомненно, United, как и другие авиакомпании, постоянно следит за этим. Они также, как и другие авиакомпании, добавляют к своим рейсам дополнительное время, чтобы лучше выглядеть по этому показателю. Означает ли это, что они переосмыслят каждый аспект разворота самолета у выхода на посадку или, может быть, даже пересмотрят процедуры технического обслуживания, чтобы обеспечить лучшую работу? Есть много причин, по которым авиакомпании работают ненадежно, и хотя многие из них поддаются контролю, некоторые из них не поддаются контролю. Юнайтед регулярно выступала в качестве средней авиакомпании, то есть в этом плане говорится, что они будут тратить больше денег, сокращать использование и использовать больше людей, чтобы работать лучше или превосходно?

Столп 3, Обслуживание клиентов

Как и во втором столпе, здесь возникает вопрос: не фокусируется ли United сегодня на обслуживании клиентов? Здесь они сосредоточены на NPS (Net Promoter Score), метрика, созданная Бейном. NPS задает этот вопрос каждому покупателю услуги; насколько вероятно, что вы порекомендуете эту услугу другу? Ответы от 1 до 10, ответы 0-1 считаются критиками, а ответы 9-10 считаются сторонниками. Один балл за каждого промоутера минус один балл за каждый трактор дает вам оценку NPS, то есть ответы от 3 до 8 фактически игнорируются. Таким образом, показатели NPS могут варьироваться от -100 до +100.

Есть две проблемы с NPS и авиакомпаниями. Во-первых, NPS не имеет исторической связи с доходами авиакомпаний. Авиакомпании с более низкими показателями NPS не обязательно менее успешны в финансовом плане. Вторая проблема с авиакомпаниями заключается в том, что показатели NPS сильно различаются в зависимости от операционной надежности. Когда рейс прибывает вовремя, показатели NPS, как правило, высоки, но когда рейс опаздывает, даже у авиакомпаний с хорошей репутацией показатели NPS ухудшаются. Часто надежную авиакомпанию от ненадежной отличает то, что происходит, когда что-то идет не так. Использование NPS в качестве основного показателя обслуживания клиентов игнорирует многие вещи, которые важны для клиентов, в том числе внимание бортпроводников, сокращение очередей в аэропортах, лучший вкус еды, отсутствие платы за регистрируемый багаж и многое другое.

Столп 4, Контроль затрат на единицу продукции

План United Next фокусируется на технологиях как на способе держать под контролем затраты на единицу продукции, даже при вводе в эксплуатацию сотен новых самолетов, обучении большого количества экипажа и дополнительных усилиях для эффективной работы и увеличения NPS. Проблема в том, что две самые большие затраты, с которыми сталкивается любая авиакомпания, — это затраты на оплату труда и топливо. Если они говорят о технологии для замены рабочей силы, это может иметь смысл как контроль над расходами, но вряд ли будет хорошо воспринято планом, предназначенным для запуска команды. Новые двигатели на новых самолетах, безусловно, должны быть более экономичными, но эти новые самолеты будут иметь высокую стоимость владения.

Выполнение крупных узловых и лучевых операций также не коррелирует с низкими затратами на единицу продукции. Эти виды операций требуют большого количества ворот и пикового использования оборудования и рабочей силы. Они также сокращают использование самолетов или время, которое самолет проводит в воздухе, поскольку многие самолеты должны находиться на земле одновременно и не могут вылететь, пока все пассажиры и сумки не будут перемещены с других самолетов. Такого рода хабы хороши для создания большого количества пассажиров, но за реальные деньги. Мне не ясно, как технология значительно улучшает это.

Четыре реальности, не отраженные в плане

Любой хороший план касается не только желаемых целей, но и отражает реалии бизнеса. План United Next, по крайней мере, в том виде, в каком он был обнародован, упускает из виду четыре ключевых момента, с которыми сталкивается United, и которые затруднят достижение поставленных целей. Наиболее очевидным из них является труд, причем не только в уже упомянутых формах летчиков. Авиакомпании используют много людей, и план United по значительному росту и запуску крупных хабов будет означать даже больше людей, чем обычно. Это окажет огромное давление на их зарплату, заработную плату и льготы, а также создаст проблемы, связанные с тем, как оставаться укомплектованным персоналом в часы пик.

Следующим вопросом, не затронутым в плане United, являются структурные изменения в бизнес-трафике. С последними исследованиями, предполагающими, что до 40% бизнес-трафика может не вернуться, Рост автопарка United и ориентация на бизнес-рынок, возможно, должны быть продуктивными из-за значительного увеличения числа путешественников, чувствительных к ценам. Быть «самой большой и лучшей» авиакомпанией в мире, как заявляет генеральный директор Скотт Кирби в этом плане, может потребовать, чтобы все деловые путешественники вернулись, чтобы добиться успеха. Даже отсутствие решения этой проблемы вызывает скептицизм в плане. Следствием этого является быстрый рост недорогих авиакомпаний, ориентированных на отдых. Благодаря тому, что все последние IPO и стартапы ориентированы на путешественников, именно этот сегмент бизнеса получает новые инвестиции и растет темпами даже быстрее, чем United планирует расти. Как United будет поддерживать надбавку к цене, необходимую для их высокой структуры затрат, не очевидно.

Четвертая и последняя реальность — отсутствие у «Юнайтед» контроля над ценами в своих центрах. Delta, обладающая львиной долей ресурсов и расписания в Атланте, Миннеаполисе, Детройте, нью-йоркском LaGuardia и все чаще в Сиэтле, почти не составляет им конкуренции за местный трафик, особенно среди тех, кто готов платить за лучшее обслуживание или круглосуточный полет. Точно так же американец находится в этой сильной позиции в Далласе, Майами и Шарлотте. United смешивает чикагский аэропорт О'Хара с American, имеет две недорогие хабовые авиакомпании, борющиеся за трафик в Денвере, и работает в Ньюарке, который потерял защиту слотов и значительно увеличил пропускную способность лоукостеров. В аэропорту Хьюстона IAH у United есть присутствие, подобное Далласу или Атланте, но рынок не такой большой, и все еще есть Southwest с крупными операциями, определяющими местные цены по всему городу в аэропорту Хобби. В результате United конкурирует за путешественников во всех ценовых категориях на большей части своей сети. Замена региональных самолетов большими самолетами усугубляет эту проблему, но не решает ее. Большой рост может в конечном итоге стать большим количеством нового капитала, который практически не дает возврата на свои инвестиции.

Если бы кто-то сказал вам, что существует авиакомпания, план которой основан на надежной работе, хорошем отношении к клиентам и контроле расходов, вы бы сначала спросили: «Хорошо, чем эта авиакомпания отличается от любой другой авиакомпании в мире?» Это настоящая проблема с планом «Юнайтед» Next. Все это основано на добавлении 500 самолетов за пять лет, что, несомненно, требует большого внимания. План, в котором действительно нуждается United, будет включать в себя «восстановление отношений со всеми нашими сотрудниками», «нахождение способа владеть нашими основными центрами», «действовать так, как будто клиенты не мешают нам» и «игнорировать рост ULCC, поскольку мы не все равно хотят их недорого оплачиваемый трафик». Как бы то ни было, United Next больше похожа на United Past.