Чтобы ускорить рост, производители должны внедрить инновации не только в свою продукцию

Известный американский предприниматель Стив Бланк описывает бизнес-модель как то, как ваша компания создает, доставляет и получает ценность. И на протяжении десятилетий обрабатывающая промышленность определяла эту ценность благодаря своей способности создавать, поставлять и внедрять инновации.

Это всегда будет на первом месте в списке основных компетенций любого производителя — в конце концов, они занимаются производством вещей. Но как они могут ускорить рост? По мере развития мира и рынка их продукты также должны стать частью истории, когда речь идет о полной ценности, которую они могут принести. Фактически, вместо того, чтобы сосредотачиваться только на характеристиках и функциях, фирмы, которые в будущем возьмут курс на рост, будут теми, кто расширит свое видение за пределы своих продуктов, чтобы вместо этого стать по-настоящему ориентированными на бизнес-модель.

Возможности для совершенствования

Есть работа, которую нужно сделать. Согласно недавнему исследованию EY CEO Imperative, только 30% руководителей производственных компаний считают инновации в бизнес-моделях основным фактором роста и трансформации, значительно уступая таким секторам, как технологии (55%) и финансы (38%). Это, в свою очередь, ограничивает их способность использовать новые возможности на все более динамичном рынке.

В качестве директора Ernst & Young LLP, Стивен Найквист, пишет: «Коммерческие модели большинства производственных фирм были разработаны в первую очередь для максимально эффективного продвижения продукции на рынок (т. е. для снижения затрат). Но в сегодняшнем крайне изменчивом геополитическом и экономическом ландшафте приверженность этому ориентированному на продукт подходу приводит к негибкости и медлительности, которые на самом деле создают риск для роста».

Чтобы снизить этот риск, производители должны быть в состоянии лучше реагировать на меняющиеся рыночные условия. Это означает, что они должны опираться на свои существующие бизнес-модели, чтобы рассмотреть, как каждый элемент их операций может быть позиционирован для повышения ценности компании. Гибкость и гибкость — или, по выражению Найквиста, «опциональность» — новые столпы успеха.

Все начинается с клиентов

Переход к этому более многостороннему подходу начинается с реального понимания ценности, которую создают их организации, а не с помещения продуктов или затрат в центр обсуждения. Скорее, фирмы должны смотреть на ценность глазами своих клиентов и при этом начинать определять сегменты покупателей (и возможности), помимо тех, кому они продают свою продукцию.

Например, представьте себе поставщика запчастей для производителя оригинального промышленного оборудования (OEM). Этот поставщик может относиться к отношениям очень традиционно; Другими словами, он предоставляет компоненты, необходимые OEM-производителю для создания собственного конечного продукта. Но если она будет более ориентирована на клиента, компания начнет понимать, что, по правде говоря, компоненты — не единственный способ, которым она создает ценность.

Возможно, OEM ценит способность поставщика распределять свои компоненты по нескольким заводам в разных регионах, а это означает, что отношения с клиентами — это больше, чем просто сами продукты. И как только поставщик деталей определил эту выгоду, обсуждение ценности меняется.

Покажи мне деньги

Выявление этих дополнительных возможностей для создания ценности — первый шаг, но самый важный из них — найти способы их монетизации. Итак, если взять одного и того же поставщика запчастей сверху, что нужно компании, чтобы действительно зарабатывать деньги на своей дистрибьюторской компетенции? Ответ: разработать и внедрить бизнес-модель, позволяющую продавать это как услугу другим на рынке.

Естественно, наряду с новым операционным мышлением, эта новая бизнес-модель также требует правильных людей для ее управления. Как говорит Найквист, «вы должны создать межфункциональную команду с процессом принятия решений, который уравновешивает рост, риски и затраты и позволяет создавать различные варианты бизнес-моделей в зависимости от того, какие продукты и/или услуги вы хотите предоставлять. ». Другими словами, подлинная инновационная бизнес-модель также требует готовности изменить кадровую политику организации и стратегию найма.

Эволюция, а не революция

Конечно, отказ от традиционного определения ценности, ориентированного на продукт, представляет собой значительное изменение для подавляющего большинства производителей, многие из которых построили свои компании на принципах эффективности, оптимизации затрат и удобства использования продукта. Такая трансформация может показаться пугающей.

Так что, возможно, лучше смотреть на это как на эволюцию, а не революцию. Речь не идет об избавлении от существующих бизнес-моделей. Дело даже не в их смене. Вместо этого речь идет о фирмах, добавляющих новые бизнес-модели, которые открывают новые возможности для получения дохода и роста — не постепенный рост, который также обычно связан с инновациями продуктов, а настоящий рост по ступенчатой ​​функции, поскольку он выводит их на новые рынки.

Вернемся к предыдущему примеру: возможно, тот же поставщик запчастей развивает компетенцию, основанную на отслеживании продукта через блокчейн. Затем поставщик выполняет шаги, описанные выше, чтобы построить бизнес-модель, которая может вывести это на рынок как услугу. Целый новый поток создания стоимости создается в дополнение (а не вместо) к существующим продуктам и возможностям дистрибуции.

На самом деле, когда дело доходит до перехода к инновациям, ориентированным на бизнес-модели, это, пожалуй, самый захватывающий аспект. Среди несомненных проблем динамичного рынка существует множество возможностей, равно как и потенциальных способов их использования. Как говорит Бланк, бизнес-модель — это способ создавать, доставлять и получать ценность. Если они достаточно смелы, чтобы внедрять инновации не только в свои продукты, у современных производителей есть шанс сделать это несколько раз.

Мнения, отраженные в этой статье, являются взглядами автора (авторов) и не обязательно отражают точку зрения Ernst & Young LLP или других членов глобальной организации EY.