Уловка, чтобы заставить людей ХОТЯТЬ делать больше

По мере того, как бизнес-лидеры борются с быстро меняющейся природой ожиданий и ресурсов, сталкиваясь с одним кадровым кризисом за другим и пытаясь разработать стратегию, как сделать больше с меньшими затратами, не увеличивая токсичность на своем рабочем месте или выгорание в своей рабочей силе, становится ясно одно. ; старые способы заставить людей делать то, что необходимо сделать, не могут дать то, что нужно людям для здоровья или то, что нужно бизнесу для роста. Таким образом, старые методы будут по-прежнему приводить к все большей токсичности и все меньшей прибыльности.

Я слышал, и я уверен, что вы тоже слышали жалобы на то, что «люди просто не хотят больше работать». Конечно, мы слышали ту или иную версию этой жалобы от каждого поколения, и сейчас она не более и не менее верна, чем когда-либо. Отличие заключается в том, что мы вступаем в эпоху того, что я называю «экономикой, управляемой людьми», когда у людей больше выбора в отношении того, как им работать, и, имея выбор, они совершенно естественно не хотят выполнять бессмысленную или неразумную работу. и они не хотят выполнять эту работу в среде, которая является токсичной для их психического и физического здоровья.

В этой экономике, управляемой людьми, нам придется признать, что успех достигается не за счет побуждения людей делать больше, а за счет понимания реальных мотивов человеческих усилий и достижений. Хотя мы можем думать, что все дело в деньгах, титулах или общественном признании, по Гэллапу Третье главное, чего, по словам сотрудников, они хотят от своей следующей работы, — это способность делать то, что у них получается лучше всего. Фактически, 58 процентов опрошенных назвали это очень важным при выборе карьеры. Это потому, что одной из наших основных человеческих потребностей является потребность вносить значимый вклад.

Как пишет Бен Вигерт в Gallup Workplace: «Когда у людей есть возможность выполнять работу, к которой они от природы одарены и обучены, они наслаждаются своей работой, находят ее стимулирующей и хотят делать ее больше». Более того, когда им предоставляется возможность выполнять эту работу в культуре, которая способствует как работе, так и их благополучию, они хотят делать ее еще больше.

Есть слово, обозначающее эту базовую человеческую потребность делать то, что у нас хорошо получается, и делать это в культуре, которая поддерживает и ценит эту работу, и это слово — «вклад». Это всего лишь одна из Шести граней человеческих потребностей®, которой я делюсь в моя книга Человеческая команда.

Люди любят вносить свой вклад. Именно то, что мы вносим, ​​создает ценность в мире, подтверждает нас в собственных глазах, дает удовлетворение и достижения. Но нам это не просто нравится, мы необходимость это. С самого начала нашей эволюции в племенах наша способность вносить свой вклад была частью чувства связи, ценности и безопасности. Как современные люди, наша самооценка и чувство ценности напрямую связаны с работой на вершине наших способностей и способностей в выбранной нами карьере.

Вклад заключается не в том, чтобы «просто делать что-то». Речь идет о том, чтобы нас попросили вложить наши таланты, навыки, дары и энергию в то, что мы называем «наивысшим и наилучшим образом». Следуя этому принципу и назначая значимую работу, которая является высшим и наилучшим использованием способностей человека, можно определить разницу между его чувством усталости и удовлетворения и чувством истощения и обиды. Это может дать им стимул для решения следующей задачи или взяться за следующий проект.

Конечно, вы заметите, что я не говорил, что есть уловка, чтобы заставить людей хотеть делать больше за меньшие деньги; обеспечение соответствующей компенсации и здоровая рабочая среда являются лишь предпосылками. Но для сегодняшних лидеров, которым нужно, чтобы каждый человек в их команде работал на оптимальном уровне, этот принцип наивысшего и наилучшего использования является одной из наших пиковых возможностей. Видеть в каждом члене команды его наибольший потенциал и находить способы поставить его на должности, соответствующие ему, и инвестировать в его обучение и навыки, чтобы позволить им быть еще лучше в этом, что не только обеспечивает наивысшую отдачу от каждого человека, но и также повышает лояльность и удовлетворенность работой. Кому нужно думать о том, чего они хотят в своей следующий работу, когда они получают то, что им нужно от работы, на которой они работают?

Взгляд на свою человеческую команду с точки зрения «наилучшего и наилучшего использования» также позволяет вам создать пути для продвижения и личного удовлетворения, что способствует повышению производительности и прибыльности для финансирования заработной платы и пособий, необходимых людям для адекватной компенсации их вклада. Как говорит Кристи Максфилд, основатель и главный консультант Purpose First Advisors, «…способность развивать и масштабировать бизнес зависит от способности систематизировать и операционализировать. И в основе операционализации лежит успешное назначение и делегирование работы». Таким образом, этот принцип «наилучшего и наилучшего использования» может стать основой для стратегии делегирования, повышающей мотивацию и прибыль.

Надеетесь ли вы улучшить результаты делегирования полномочий, пересмотреть организационную структуру или улучшить вовлеченность и мотивацию, «хитрость» в том, чтобы заставить людей хотеть делать больше, заключается не в том, чтобы подкупать их, ослеплять их, нянчиться с ними или даже взращивать их. их. Очень просто заметить работу, которую они считают значимой, таланты и навыки, которые они привносят в работу, и то, где их ценности и способности совпадают с работой, которая окажет наибольшее влияние на бизнес-цели, а затем инвестировать в них, предоставляя им возможность делать больше работы, которая соответствует этому описанию.