«Бесполезное процветание» брендов-разрушителей розничной торговли

Вчера Stitch Fix — онлайн-сервис персонализированного стайлинга — отчитался о своих квартальных доходах. Продажи превзошли ожидания Уолл-стрит, но убытки увеличились по сравнению с прошлым годом. Компания также представила прогноз, согласно которому будущий рост будет затруднен. Акции соответственно упали. Это еще один случай того, что я называю «бесприбыльным процветанием», то есть розничные торговцы, испытывающие сильный рост продаж, в то время как на самом деле получение прибыли по-прежнему остается недостижимым.

Эта модель «брендов-разрушителей», демонстрирующих часто впечатляющий рост доходов, к настоящему времени уже хорошо знакома. На протяжении более десяти лет инвесторы вкладывали свои деньги в цифровые вертикальные бренды (DNVB) и другие (изначально) торговые онлайн-платформы, исходя из того, что устойчивые компании могут быть построены в основном за счет использования бизнеса, ориентированного на потребителя (DTC). модель. В основе этого инвестиционного тезиса лежало то, что создать бренд в Интернете было дешевле, чем с помощью традиционных моделей розничной торговли с интенсивным использованием активов, которые требовали таких надоедливых вещей, как магазины.

По мере того, как в последнее время все больше новаторов выходят на IPO (вспомните Warby Parker и Allbirds) или, как в случае со Stitch Fix или Wayfair, уже несколько лет являются публичными, возникает тревожная закономерность. Да, эти компании ввели новшества, часто радикальным образом. Да, многие из простых стартапов превратились в предприятия значительного масштаба, размаха и сложности. Да, многие из них помогли пересмотреть ожидания клиентов и бросили вызов существующему положению дел, которое отчаянно требовалось изменить.

Тем не менее, несмотря на то, что многие в отрасли уже объявили эти бренды успешными, большинство из них продолжают сжигать наличные деньги довольно впечатляющим образом. И несмотря на идеальный шторм, вызванный кризисом Covid, когда им было предоставлено окно быстрого ускорения электронной коммерции и всего цифрового, многие известные бренды-разрушители наблюдают, как их убытки растут, а не находят коварный путь к успеху. прибыльность.

Я уверен, что некоторые из этих компаний со временем станут крупными и устойчивыми. Тем не менее, стоит задаться вопросом, действительно ли многие из них гонятся за рынками, которые намного меньше, чем первоначально предполагалось, и может ли на самом деле работать маржинальная экономика, лежащая в основе их бизнес-модели. Без доступа к внутренним данным и крупномасштабным исследованиям потребителей невозможно сделать окончательные выводы по этому вопросу. Но некоторые вещи становятся все более очевидными, на что инвесторам было бы разумно обратить внимание.

Во-первых, подавляющее большинство этих брендов остаются довольно небольшими, и те, которым удалось относительно быстро превысить 100 миллионов долларов дохода, сделали это, когда расходы на целевой цифровой маркетинг были вполне разумными. Привлечение значительного числа клиентов с положительной пожизненной ценностью в текущих условиях становится все труднее, особенно в связи с изменениями в политике конфиденциальности.

Во-вторых, в случае с цифровыми вертикальными брендами многие, если не большинство, обнаруживают, что требуется материальное физическое присутствие в магазине (через их собственные магазины, оптовую торговлю или комбинацию того и другого) для увеличения их общего адресного рынка и, теоретически повысить их рентабельность. В то время как эти DNVB совместно открыли сотни магазинов, и многие другие находятся на подходе, эта стратегия далеко не доказана. Среди публичных компаний только Warby Parker придерживается этой стратегии, имея более 160 магазинов. Но они также видели, что их потери увеличиваются.

В-третьих, возможно, если маловероятно, что чрезмерному росту способствуют неустойчивые стратегии ценообразования и продвижения. С одной стороны, достойно восхищения то, что Wayfair, Casper и другие переустановили планку потребительских ожиданий в отношении того, сколько должны стоить определенные типы продуктов, тем самым увеличив их способность украсть долю у действующих в отрасли компаний. Но я мог продать много 20-долларовых банкнот всего за 15 долларов.

Как человек, который в течение многих лет довольно громогласно задавался вопросом — здесь, в моей книге, в моих основных докладах и в моем подкасте — о том, не может ли быть никакого «там там», я часто получаю довольно много возражений.

Большинство из них коренится в той или иной форме: «Ну, да, конечно, Стив, но компания X потеряла много денег за много лет, и теперь они убивают ее». Часто в этом аргументе Х = Амазонка. Но к настоящему времени мы все должны понимать, что для Amazon ее основной розничный бизнес стал лидером убытков для ее рекламных и фулфилмент-бизнесов. Когда я прошу привести другие примеры, мои противники обычно указывают на другие бизнес-модели (Facebook, Uber, Airbnb), которые имеют совершенно другую операционную динамику.

Правда в том, что значительное ускорение электронной коммерции в значительной степени остановилось, а предельная экономика онлайн-покупок (как в маркетинге, так и в реализации) становится все более сложной. Это не означает, что некоторые революционные бренды не могут быть успешными в долгосрочной перспективе. Но это означает, что многие столкнутся с сильным встречным ветром, который заставит одних потерпеть неудачу, а других — серьезно перестроить свои планы роста.