Лучшая компания цепочки поставок, о которой вы никогда не слышали

Ferguson PLC, дистрибьютор сантехники и отопления с добавленной стоимостью, опубликовала результаты за третий квартал 14 июня.^th. За девять месяцев, закончившихся 30 апреля^th они принесли более 20 миллиардов долларов дохода, выросли на 27 процентов и получили три четверти миллиарда операционной прибыли. Несмотря на их размер, мало кто за пределами их отрасли слышал о них.

После их заработка Майкл Джейкобс был предоставлен для интервью. Г-н Джейкобс является старшим вице-президентом по цепочке поставок в Ferguson. Хотя номинально мы являемся дистрибьютором, «управление цепочками поставок является нашей основной компетенцией. Мы построили нашу организацию вокруг этого». В частности, цепочка поставок Ferguson построена на скорости и обеспечении высокого уровня обслуживания. «99.8% товаров, имеющихся на складе, отправляются в тот же рабочий день из наших центров обслуживания клиентов; это лучшее в своем роде для любой отрасли». Ferguson построила свою цепочку поставок с учетом потребностей своих клиентов, которым требуется доступ к широкому ассортименту продуктов, высокая скорость заполнения и скорость доставки.

Цепочка поставок Фергюсона

Ferguson имеет большую и сложную цепочку поставок. Ferguson поставляет сантехнику и оборудование для отопления 9 специализированным группам клиентов – более миллиона клиентов – в США и Канаде. Они продают более миллиона продуктов, размеры которых варьируются от очень маленьких медных фитингов до 40-футовых труб. Компания закупает товары у 34,000 30 поставщиков из 22,000 стран. Ежегодно через 53 порта проходит 5,300 2 контейнеров. У них есть как собственный парк, так и специальный парк, насчитывающий 14 грузовиков. Размеры этих грузовиков варьируются от полуприцепов до автофургонов. Товары проходят через 66 импортных центра, 1,700 стратегически расположенных распределительных центров в Северной Америке, XNUMX транспортных узлов последней мили и около XNUMX филиалов.

В США у Ferguson есть 6.5 миллионов квадратных футов в 10 распределительных центрах и 35 миллионов квадратных футов в сети филиалов. Это то, что делает возможной доставку в тот же день и на следующий день более чем 95 процентам населения США.

Товары доставляются покупателям различными способами. Продукты, конечно же, можно забрать в отделениях. Но онлайн-заказ поддерживает получение в магазине уже собранных и упакованных продуктов или самовывоз с тротуара. Товары могут быть доставлены на рабочее место или место работы. Поставки, в свою очередь, могут доставляться из распределительного центра или напрямую от поставщика. Компания тестирует безопасные шкафчики для хранения акций на своих основных площадках. Это позволит 24 часа в сутки, семь дней в неделю, доступ к своей продукции.

Сложность цепочки поставок усугубляется тем, что Ferguson является поглощающей компанией. В финансовом году, охватываемом годовым отчетом, у компании было семь приобретений и одна продажа. Приобретения добавили сотни миллионов доходов.

Получение максимальной отдачи от людей

Управление отличной цепочкой поставок зависит от того, как люди набираются и управляются, процессов и используемых технологий. В годовом отчете, где они сообщают о своих ключевых проблемах производительности (KPI), они не только сообщают об основных финансовых показателях и NPS, но и о людях. Их исследование вовлеченности сотрудников позволяет Ferguson понять влияние водителей на вовлеченность их 31,000 XNUMX сотрудников.

В опросе основное внимание уделяется четырем вопросам вовлечения: адвокация, гордость, удовлетворение и приверженность. Партнеры должны согласиться со всеми четырьмя вопросами, чтобы быть признанными «занятыми». 56% опрошенных сотрудников были заняты.

Компания также проводит внутреннюю климатическую оценку сотрудников корпорации, филиалов и складов. Для каждого местоположения существует климатическая оценка, которая отражает уровень вовлеченности и удовлетворенности команды в этом месте. Если вам нужны вовлеченные сотрудники, вам нужны хорошие менеджеры. «Оценки во многом зависят от того, как менеджер решает проблемы, обучает и руководит операциями», — пояснил г-н Джейкобс. «Это большая часть ответственности менеджера». Непосредственные подчиненные менеджера дают анонимные восходящие оценки своим менеджерам. Эти баллы влияют на собственные рейтинги менеджера.

Если вам нужны вовлеченные работники, безопасность должна быть приоритетом. Компания зафиксировала 1.9 травм, из-за которых работнику приходилось обращаться за медицинской помощью или возвращаться домой на каждые 200,000 10 отработанных часов. Это на XNUMX% больше, чем в предыдущем году. Компания продемонстрировала устойчивое улучшение этого показателя. По словам г-на Джейкобса, эта культура безопасности отразилась на том, как они справились с COVID. Компания была определена как важный бизнес, который должен был оставаться открытым. Компания упорно трудилась, чтобы создать правильную среду для обеспечения безопасности своих сотрудников.

Тренировки тоже явно важны. В годовом отчете упоминается множество различных видов обучения, предлагаемых компанией. Но г-н Джейкобс обсудил подготовку специального корпуса аналитиков цепочки поставок. Компания использует инструмент проектирования сети от Coupa. Это важный инструмент анализа для поддержания хорошо управляемой цепочки поставок. Программное обеспечение для проектирования сети может обеспечить сложный анализ того, где должны быть расположены запасы, чтобы минимизировать затраты при улучшении обслуживания; где должны быть средства для достижения тех же целей; важные сведения о слияниях и поглощениях; и понимание того, насколько большим должен быть парк, какие машины нужны и где они должны базироваться. С помощью этого инструмента Фергюсон проводит от 20 до 30 исследований в год. Одно исследование может сэкономить миллионы долларов при сохранении или даже улучшении уровня обслуживания.

Однако существует модель обучения и зрелости, связанная с эффективным использованием этого сложного инструмента. Модель зрелости Coupa довольно детализирована. В нем рассматриваются навыки людей в команде, процесс, технология и стратегия, связанные с проектированием цепочки поставок. Фергюсон усердно работает над тем, чтобы подняться по этой кривой зрелости.

Ключевые процессы

Процессы лежат в основе того, как работает компания. Во многих случаях процесс реализуется в приложениях, которые определяют, как и что делают работники. Процесс — это очень обширная тема, но два набора процессов заслуживают более подробного упоминания — это процессы поиска поставщиков Ferguson и процессы соблюдения требований международной торговли.

Во время COVID многие компании изо всех сил пытались получить поставки. «Сроки выполнения заказа увеличились даже для отечественных производителей, потому что они получали сырье из-за рубежа. По словам г-на Джейкобса, время выполнения заказа увеличилось с 2 до 14 недель. Закупки имеют решающее значение для возможности оставаться на складе с наиболее важными продуктами. Фергюсон, как правило, работает с более крупными и сложными производителями и старается делиться шестимесячным прогнозом заказов с помощью систем планирования, которые интегрированы с системами их поставщиков. Во время Covid Фергюсон сказал своим поставщикам: «Если вы можете производить только 40% наших заказов, это те 40%, которые нам нужны. 20 % складских единиц (отдельные продукты) обеспечивают 80 % наших продаж», — пояснил г-н Джейкобс. «Мы хотели расставить приоритеты в том, что важно для клиентов. Во время COVID мы поддерживали заполняемость на уровне 97%!»

Компания также сертифицирована CTPAT на самом высоком уровне. Таможенно-торговое партнерство против терроризма (CTPAT) — это программа Таможенно-пограничной службы США (CBP), направленная на укрепление международных цепочек поставок и повышение безопасности границ США. Оставаясь на вершине глобальных торговых процессов, связанных с этой сертификацией, Ferguson позволяет перемещать товары через таможню быстрее и с меньшим количеством проверок, чем те, которые не имеют этой сертификации.

Ferguson инвестирует в лучшие в своем классе технологии

Г-н Джейкобс упомянул известную консалтинговую группу отраслевых аналитиков, которая дает рекомендации о том, какое программное обеспечение для цепочки поставок следует приобретать компании. Он считает, что эта компания склонна рекомендовать интегрированные решения, предлагаемые крупными компаниями по планированию ресурсов предприятия. Это не тот путь, по которому пошел Фергюсон. «Мы смотрим на интегрированные решения, но, в конечном счете, мы ищем наилучший продукт».

В дополнение к Coupa, упомянутому выше, компания работает с Logility для планирования спроса и Infor Nexus, чтобы обеспечить прозрачность цепочки поставок для своей глобальной цепочки входящих поставок. В обоих случаях они изучают, используя свою команду специалистов по данным, чтобы использовать машинное обучение для улучшения прогнозов и расчетного времени прибытия. Г-н Джейкобс резюмировал их технологическую стратегию, сказав: «Мы модернизировали наши системы цепочки поставок в течение последних 3–5 лет, чтобы оставаться на переднем крае».

Они используют устаревшую систему управления складом Koerber, но эта система эффективна, и они не собираются ее обновлять или заменять. Решение Koerber используется не только для управления распределительными центрами, но и для обеспечения видимости запасов в их центрах импорта, трубных складах и многих их складах.

Они используют решение для маршрутизации и планирования перевозок от небольшого поставщика, которое г-н Джейкоб считает настолько стратегически важным, что не хочет называть их имена. Это одно из ключевых приложений, интегрированных в их платформу электронной коммерции, которая держит клиентов в курсе деталей их заказов. Благодаря технологии геолокации, реализованной во всем парке доставки, клиенты могут точно определить местоположение грузовика, который везет их заказ, а также точно знать, что было доставлено. был загружен на этот грузовик. Это позволяет подрядчикам планировать предстоящий день.

Кроме того, многоканальные возможности Ferguson ускорились во время Covid, но эти возможности в значительной степени не автоматизированы. Они установят решение для распределенного управления заказами от одного из крупнейших поставщиков этого решения, но он не желает говорить о поставщике, пока внедрение не будет завершено.

Но наиболее примечательны их инвестиции в автоматизацию склада. В прошлом году в Денвере был введен в эксплуатацию распределительный центр площадью 450,000 16,000 квадратных футов. Эта система использует роботизированную систему «товар-к-человеку» площадью 60 49,000 квадратных футов для автоматизации комплектования. Эта система выполняет 26,000 % всех отборов товаров для предприятия. Система вмещает 50 XNUMX контейнеров и XNUMX XNUMX продуктов и использует роботов для перемещения этих контейнеров с продуктами по модульной сетке и на упаковочную станцию. Система снижает ручную обработку материалов на XNUMX процентов, что повышает точность подбора, снижает затраты и снижает травматизм. Новый объект в Фениксе с такой же автоматизацией вот-вот вступит в строй. В ближайшие годы они будут стремиться ввести в действие больше автоматизированных складов в крупных городских районах.

Заключение

Фергюсон использует чистый рейтинг промоутера (NPS) в качестве основного показателя качества обслуживания клиентов. Они печатают этот счет в годовом отчете. В опросе задается вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете Фергюсона другу или коллеге?» Клиенты дают оценку от 0 (ужасно) до 10 (исключительно). Число представляет тех клиентов, которые поставили им девять или десять баллов, за вычетом тех, кто поставил им шесть или проиграл. У них было 52 балла – респектабельный балл. Они потеряли 8 баллов по сравнению с 60 — очень, очень хороший результат — в основном, по их мнению, из-за сложности обеспечения глобальных поставок и своевременной доставки их через порты. Эти проблемы с цепочками поставок, конечно, не были уникальными для Фергюсона; они повлияли на экономику в целом и почти на все отрасли. Возможности цепочки поставок и их культура являются ключом к их эффективности в отношении NPS. А NPS, в свою очередь, коррелирует с финансовыми показателями.

Я никогда не видел, чтобы дистрибьютор, розничный торговец или производитель так подробно обсуждали свою цепочку поставок в годовом отчете, как это сделал Фергюсон. Управление цепочками поставок явно находится в центре стратегии Ferguson и ее конкурентного преимущества. Ferguson, возможно, лучшая компания по снабжению, о которой большинство людей никогда не слышали.