Реформа вознаграждения руководителей в соответствии с ценностью для заинтересованных сторон

Компенсация руководителя раньше означала щедрую оплату и привлекательные пакеты льгот. Теперь руководители и директора несут ответственность за то, чтобы сделать решения и стратегии более прозрачными. Многие организации готовятся к долголетию, реформируя вознаграждение руководителей, чтобы привести его в соответствие с ценностью для заинтересованных сторон.

В условиях жесткого рынка труда и опасений экономического спада на горизонте организации защищают работников и отдают приоритет заинтересованным сторонам, реформируя вознаграждение руководителей. Чтобы способствовать долголетию и поддерживать хорошую репутацию, компании должны согласовывать бонусы и поощрения с долгосрочными задачами компании.

Инициативы, поддерживающие разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI) или экологическое, социальное и корпоративное управление (ESG) появляются в залах заседаний. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на краткосрочных показателях роста и производительности, корпорации развиваются, чтобы удовлетворить потребности заинтересованных сторон: работников, потребителей, сообществ и инвесторов.

Показатели ESG связаны со следующими критериями:

• Окружающая среда: Энергия и ресурсы, которые потребляют компании, и отходы, которые они создают.
• Социальные: отношения, которые предприятия развивают в сообществах, которые включают, помимо прочего, разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI).
• Управление: внутренние практики и процедуры, соответствующие законодательству, нормативным актам и ожиданиям внешних акционеров.

Большинство компаний, которые заботятся об эффективности ESG, столкнулись с более высокая доходность капитала. Так как же члены правления могут реформировать вознаграждение руководителей, чтобы оно соответствовало сегодняшнему экономическому климату и давало долгосрочные ценные результаты?

Определите потребности ключевых заинтересованных сторон

Поскольку ресурсы ограничены, директора должны в первую очередь согласовать основные цели компании с потребностями заинтересованных сторон, наиболее важных для успеха компании.

Основные заинтересованные стороны вкладывают большие средства и больше всего зависят от успеха компании: сотрудники, которые играют решающую роль в производстве, клиенты, которые предлагают потенциал для роста доходов, основные поставщики и многое другое. Конкуренты также являются важными заинтересованными сторонами, поскольку они влияют на развитие бизнеса и стратегию. Сообщества также ограничивают или поддерживают операции.

После определения приоритетных вопросов, связанных с потребностями заинтересованных сторон, компании должны убедиться, что инициативы и стратегии:

• Воспользуйтесь значительными возможностями или устраните значительные риски
• Говорите о росте на основных рынках
• Может быть решена текущими возможностями организации
• Предлагайте положительные результаты для ключевых заинтересованных сторон без ущерба для других

Советы также должны определить, необходимы ли партнерские отношения и превышают ли коммерческие затраты выгоды.

Определите ключевые стимулы и показатели при реформировании вознаграждения руководителей

Сегодняшние заинтересованные стороны бизнеса основаны на ценностях, и показатели заинтересованных сторон формируются вокруг процедур ESG. Потребители, сотрудники и инвесторы, основанные на ценностях, открыто заявляют о том, что методы ведения бизнеса не соответствуют основным ценностям и миссии компании. А общественные пропагандистские кампании часто наносят непоправимый ущерб брендингу компании.

В связи с растущим давлением общества на корпорации, требующим от корпораций акцентировать внимание на стратегиях ESG, инвесторы больше внимания уделяют подотчетности руководителей посредством компенсации. Например, в 2021 г. почти 600 миллионов долларов выплачено компаниям из списка S&P 500 определялась показателями ESG по Гласу Льюису.

Но реформирование вознаграждения руководителей — это не нарушение статус-кво, а скорее возможность добиться результатов, которые имеют наибольшее значение в долгосрочной перспективе. Инклюзивность показателей ESG и заинтересованных сторон является внешним показателем приверженности компании.

Определив ключевые заинтересованные стороны, советы директоров должны сузить список прежних стимулов. Есть много других способов обеспечить подотчетность организаций, например публичная отчетность, которую уже использует большинство компаний.

Вот некоторые факторы, которые директора учитывают при выборе поощрений для включения в компенсацию руководителям:

• Непреднамеренные последствия, такие как потеря работы из-за сокращения отходов и закрытия предприятий. Стимулы требуют полного анализа затрат и результатов.
• Готовность Совета директоров оставаться открытой для инвесторов, если стимулы к оплате труда не сработают. Если директора нервничают по поводу обмена неудачными стимулами, им следует пересмотреть эти стимулы.
• Могут ли требуемые данные отражать материальные ценности для измерения успеха, хорошая репутация важна, но ее трудно определить в показателях, которые оправдывают стимулы и вознаграждения.

Согласуйте ESG и Stakeholder Metrics с Executive Pay

После того, как советы директоров и руководители определили потребности заинтересованных сторон и надежные стимулы, они могут разработать стратегию, как преобразовать эти приоритеты в компенсацию.

Внутренние и внешние цели обычно определяют стратегии. Внутренние цели или входные данные измеряют, например, прогресс в отношении методов найма DEI или инвестиций в чистую энергию. Входы также контролируют потребляемые ресурсы. Внешние цели касаются проблем заинтересованных сторон, таких как производство и влияние на сообщество.

Некоторые способы реализации этих компенсационных планов включают в себя:

• Бонусы: ежегодно включайте показатели ESG и заинтересованных сторон, а не долгосрочные планы поощрения.
• Счетные карточки: внедрить стимулы, основанные на четырех или пяти поддающихся количественной оценке показателях, которые определяют выплаты, — практика, обычно применяемая на ранних этапах в компаниях, ориентированных на ESG, и полезная для обеспечения прозрачности.
• Модификаторы: поддающиеся количественной оценке меры, которые увеличивают или уменьшают вознаграждение. Например, 10-20% поощрительных выплат падает, когда цели не достигнуты, и 10-20% поощрений увеличиваются из-за прогресса.
• Препятствия: поддающиеся количественной оценке меры, которые должны быть соблюдены для активации планов стимулирования. Этот вариант привлекателен для компаний, инвестирующих в демонстрацию того, что их приверженность показателям ESG является базовым приоритетом и что производительность должна превосходить ожидания заинтересованных сторон.

Однако если компания решит перейти к реформе компенсационных планов, советы директоров должны принимать во внимание не только данные. Конкуренты также могут привлечь лучших специалистов желаемыми пакетами.

Сегодняшние потребности бизнеса являются ответом на беспрецедентные времена; сотрудники призывают к радикальной смене приоритетов, и работодатели слушают. Когда показатели ESG важны для руководителей так же, как и для заинтересованных сторон, удовлетворенность приводит к долгосрочным результатам, которые имеют значение для доходов и репутации компании.

Чтобы обеспечить продвижение к более высокой стоимости компании, советам директоров необходимо вдумчиво сообщать о стратегиях и стимулах внутренним и внешним заинтересованным сторонам. Реформа вознаграждения руководителей, чтобы привести ее в соответствие с ценностью для заинтересованных сторон, демонстрирует, что подотчетность важнее, чем краткосрочные показатели роста и производительности.