Компания по производству психоделиков, созданная до пандемии, находит свое приятное место в том, чтобы быть и оставаться на расстоянии

Когда в марте 19 года в мире разразилась пандемия Covid-2020, беспрецедентный кризис в области здравоохранения заставил большинство компаний работать удаленно. Для Cybin, разработчика психоделиков для пациентов с психическими расстройствами, работа на дому всегда была на повестке дня. И, в отличие от других компаний, которые вернулись в офис или перешли на гибридный график, Cybin, запущенная в 2019 году, не планирует в ближайшее время менять свою модель работы.

Как объяснила Лори Челленджер, директор Cybin по соблюдению нормативных требований, этике и административным вопросам, проблемы, которые расстраивали другие компании, когда дело доходит до удаленной работы, только способствовали процветанию и росту Cybin. С момента основания компании со штатом из 10 человек Cybin превратилась в международную команду из 50 с лишним человек. Импульс не спадает. На прошлой неделе Cybin, которая в настоящее время торгуется на Нью-Йоркской фондовой бирже под тикером «CYBN», объявила о развертывании программа акций на рынке это позволит компании выпустить и продать обыкновенные акции Cybin на сумму до 35 миллионов долларов.

Недавно Челленджер сделала перерыв в своем графике, чтобы обсудить, почему эта международная компания по производству психоделиков, штаб-квартира которой находится в Канаде, но также имеет присутствие в США, Великобритании и Ирландии, всегда должна была быть удаленной, даже до Covid.

Эти вопросы и ответы были отредактированы для краткости и ясности.

Ирис Дорбиан: Как развивался Cybin с момента его создания?

Лори Челленджер: В то время команда была в основном сосредоточена в районе Большого Торонто. Поскольку мы были местными, мы периодически встречались лично, чтобы сотрудничать в проектах или общаться. Обычно мы работали удаленно из наших домашних офисов. Поскольку мы были небольшой командой, мы использовали основную группу технологических инструментов и приложений, чтобы оставаться на связи. Когда в марте 2020 года началась пандемия и наше правительство закрыло нас, наш способ удаленной работы уже был прочно установлен. Таким образом, мы не пострадали так, как пострадали предприятия с традиционными операционными моделями и физическим местоположением.

дорбиан: Какие были трудности?

Претендент: Несмотря на то, что мы избежали некоторых проблем, с которыми сталкивались на традиционных рабочих местах, поскольку мы уже привыкли работать из дома, нам все равно приходилось сталкиваться с теми же проблемами цепочки поставок и глобальными перебоями в обслуживании. Как и всему обществу, нашей команде пришлось скорректировать свои методы работы, чтобы приспособиться к неопределенности, социальной изоляции и беспокойству в первые дни пандемии. Нам также приходилось поддерживать темпы нашего бизнеса с расширяющейся командой, с которой мы не встречались лично, в то же время направляя наших детей, занимающихся домашним обучением, и членов семьи, ограниченных одними и теми же помещениями, которые также работают из дома.

Дорбиан: В некотором смысле Сайбин был предшественником этой текущей модели работы. До пандемии работа удаленно или по гибридному графику была либо немыслимой, либо аномалией. Как вы относитесь к тому, что Cybin опережает кривую?

Претендент: Наши методы работы основаны на технологиях и инструментах удаленной совместной работы с намеренным акцентом на построение отношений и реализацию, ориентированную на людей. Пандемия заставила работодателей по-новому взглянуть на работу и быстро изменить свои методы работы на основе реактивного подхода. Нет поспешного возвращения на рабочие места до пандемии, и со временем все больше компаний примут систему, подобную нашей.

Дорбиан: Как вы способствуете культуре работы и единству среди удаленных сотрудников?

Претендент: Ранее в этом году мы внедрили программу оздоровления, направленную на улучшение отношений между членами команды. Мы регулярно проводим структурированные и неструктурированные виртуальные социальные мероприятия, чтобы побудить команду взаимодействовать за пределами их рабочих параметров. Мы также внедрили гибкую политику нерабочего времени, которая позволяет членам нашей команды отвлекаться от работы по любой причине и в любое время. После снятия ограничений на международные поездки мы смогли проводить время вместе в небольших группах, чтобы лично встречаться для совместной работы над проектами, делиться опытом, преломлять хлеб и налаживать социальные связи с помощью таких веселых занятий, как метание топора, боулинг, йога и караоке.

Дорбиан: Исходя из вашего опыта, что бы вы посоветовали другим компаниям, стремящимся работать исключительно удаленно? Что они должны делать и чего не должны делать?

Претендент: Считайте, что позитивная рабочая культура, которую вы пытаетесь создать, очень важна. Ежедневно предпринимайте преднамеренные шаги для ее реализации. Попробуйте познакомиться с людьми за экраном, установив эти связи через виртуальные кофейные чаты. Несмотря на то, что качественная работа имеет важное значение, не забудьте создать возможности для веселья и смеха. Мы все работаем лучше, когда хорошо относимся к своим коллегам. Мы можем работать отдельно, но никто из нас не работает в одиночку.