ПРОМЫШЛЕННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ «ПОХмель» ЧАСТЬ I: КОРПОРАТИВНАЯ ИЕРАРХИЯ

Говорят, что в 1823 году группа учеников школы регби в Уорикшире, Англия, была посреди футбольного матча, когда мальчик по имени Уильям Уэбб Эллис решил просто взять мяч и бежать с ним. Его никто не остановил. На самом деле студенты сочли это блестящим нововведением для игры, поэтому оно стало стандартом — и вот — родилось регби. На самом деле трофей Кубка мира по регби до сих пор назван в честь Эллиса!

В то же время первая промышленная революция была в самом разгаре, когда в 1827 году была зафрахтована первая североамериканская железная дорога Балтимор и Огайо. Способность перевозить людей и товары на большие расстояния была огромным новшеством для промышленности, но также сама структура работы.

Мы часто видим компании с правилами и структурами, которым неукоснительно следуют, но никто не останавливается, чтобы спросить, откуда они взялись. Они становятся настолько систематизированными, что предполагается, что это просто «правильный» способ делать что-то, независимо от того, добавляют ли они ценность или нет. Многие из затянувшихся методов работы — это «пережитки» промышленной революции, и хотя вначале они были эффективны, они превращаются в головную боль с нынешним направлением культуры труда.

В этой серии блогов мы подробно рассмотрим, откуда берутся некоторые из этих практик, в надежде, что это позволит нам немного «протрезветь» и найти лучший путь вперед. Поняв, откуда они берутся, мы можем найти новые способы взять мяч в руки и бежать с ним, а также переписать правила игры — начиная с корпоративной иерархии.

ВЫПОЛНЕНИЕ ИЕРАРХИИ

За последние пару столетий иерархические структуры были нормализованы на всех рабочих местах — больших и малых, коммерческих и некоммерческих. Но идея иметь исполнительную команду, директоров отделов, менеджеров среднего звена, а затем и работников низшего звена пришла прямо из железнодорожной системы.

Из-за географической удаленности штаб-квартиры железной дороги от заказчика им требовались промежуточные структуры управления. Должны были быть управляющие станциями, погрузочные бригады, агенты по продаже билетов и так далее. В то время это был самый эффективный способ обеспечить удовлетворение потребностей клиентов, предоставив им местного представителя для взаимодействия, но это также означало, что ожидания и лучшие практики должны были быть систематизированы для обеспечения качества и согласованности.

Это было огромным нововведением в бизнес-структуре, и оно хорошо работало и создавало рабочие места. Неплохо! Со временем все больше и больше предприятий перенимали эти методы, поскольку считалось, что «если это работает для железных дорог, это сработает и для нас». Таким образом, корпоративная иерархия перешла от железных дорог к другим отраслям, став письменным правилом для организации рабочих мест.

Теперь подумайте об этом в отличие от доиндустриальной революции, когда у нас было более аграрное общество. Часто вы были своим собственным начальником — будь вы фермером, плотником, кузнецом, врачом — очень немногие профессии имели кого-то «над» вами. И даже те, кто это делал, например педагог, обычно имели только один уровень надзора, на котором вы могли напрямую взаимодействовать с лицом, принимающим решения, а не с несколькими уровнями.

Когда Билл Гор основал свою компанию Gore & Associates в 1958 году, он считал, что иерархические структуры приносят больше вреда, чем пользы. На сегодняшний день в компании всего два «слоя» — генеральный директор и все сотрудники. Точно так же команда по регби состоит из двух слоев — тренера и игроков. Даже когда есть помощники тренера, игроки все равно имеют прямой доступ к главному тренеру.

Сглаживание иерархии дает большие культурные преимущества. Отказавшись от корпоративной лестницы, рабочее место становится более справедливым и повышает чувство собственности среди сотрудников. Но это также делает работу более эффективной, решая проблемы ближе к тому месту, где возникает проблема, вместо того, чтобы застрять в «цепочке инстанций».

Это напрямую связано с концепцией, которую мы рассмотрим во второй части, — командно-административным управлением. Но сначала спросите себя: «Какие слои нашей рабочей структуры замедляют работу? Как сглаживание иерархии может сделать нас более гибкими и продуктивными?»