Как Vital Farms избегает большой отставки, используя удаленную работу и создавая разнообразие

Рабочие добровольно увольняются со своих рабочих мест в рекордном количестве в ходе того, что называется Великой отставкой. Фактически, по данным Министерства труда США, более 11 миллионов рабочих уволились с работы в период с апреля по июнь 2021 года. Многие компании ищут движущую силу этой экономической тенденции. Существует множество теорий, но одно из наиболее правдоподобных объяснений, по-видимому, заключается в том, что люди пересматривают свои приоритеты после почти двухлетней борьбы с пандемией COVID-19. 

Чтобы лучше понять эту тенденцию и продолжить предыдущий разговор о бизнесе, ориентированном на заинтересованные стороны, я поговорил с Расселом Диез-Кансеко, президентом и главным исполнительным директором Vital Farms, этической пищевой компании, базирующейся в Остине, штат Техас. Будучи сертифицированной корпорацией B с 2015 года, Vital Farms уравновешивает цель с прибылью благодаря обязательствам перед заинтересованными сторонами, в число которых входят ее сотрудники, сеть семейных фермерских хозяйств, поставщики, клиенты, потребители, сообщества, окружающая среда и ее акционеры.  

Он подчеркивает, что важно принять культуру, ориентированную на людей, и то, как эта стратегия может помочь другим компаниям установить прочные связи со своими работниками. «Трудно построить высокоэффективную культуру, если люди не удовлетворяют свои основные потребности, — говорит Диез-Кансеко. Прислушиваясь к потребностям сотрудников и внося изменения в соответствии с этими потребностями, компания развивалась во время пандемии.

В нашем разговоре в рамках моего исследования целевого бизнеса Диез-Кансеко обсуждает использование удаленной работы и поиск способов привнести связь в опыт, продолжая укреплять отношения с сетью Vital Farms, насчитывающей более 250 семейных фермеров, и увеличивая их разнообразие, равенство и усилия по включению. 

Кристофер Маркиз: Как компания Vital Farms впервые отреагировала на COVID-19 и адаптировала свою практику?

Рассел Диез-Кансеко: Мы начали, как и все, в марте 2020 года, просто пытаясь сделать все возможное с ограниченной информацией, которая была у кого-либо в то время. И после того, как мы поработали удаленно в течение нескольких месяцев, мы поняли, что многим людям это действительно нравится, включая меня. 

Итак, мы начали спрашивать всех, что они предпочитают. Мы никогда не идем в конференц-зал в качестве старшего руководства и не принимаем эти решения от имени членов нашей команды; мы спрашиваем их, чего они хотят. Около 90 % наших сотрудников заявили, что им нужна гибкость — свобода выбора, могут ли они приходить в офис. И пока мы принимали это решение — стоит ли нам навсегда уйти из офиса — мы поговорили с другими компаниями, у которых был опыт удаленной работы. Что я постоянно слышал, так это то, что вы не можете думать об удаленной работе как о проблеме, которую нужно свести к минимуму, пока вы ждете, чтобы вернуться к «настоящему» способу работы. Вы должны полностью принять это.

Именно после того, как я услышал этот отзыв, несколько вещей стали для меня до боли очевидными. Во-первых, пока мы не перешли на удаленную работу, все это отвлекало нас, пока мы ждали возвращения в офис. Во-вторых, пока мы все еще составляли бюджет, основываясь на том, как мир используемый чтобы работать, мы бы вложили недостаточно средств в обеспечение связи для удаленных людей.

И хотя мы поняли, что можем сэкономить деньги на недвижимости, люди, имеющие опыт работы с удаленной культурой, посоветовали мне не думать об этой экономии как о деньгах, которые можно потратить на чистую прибыль. Теперь этот бюджет должен быть вашим бюджетом на путешествия и связь. По сути, не делайте выбор в пользу удаленной работы из-за денег. Сделайте это для людей и заставьте его работать как можно лучше.

Итак, примерно в начале 2021 года мы решили, что штаб-квартиры у нас больше не будет. Мы бы восприняли удаленную работу как наш «вечный план». И интересное явление произошло после трех месяцев удаленной работы. Мы поняли, что можем нанимать людей из любой точки страны. Это стало прекрасной возможностью, потому что теперь мы привлекаем замечательных людей, с которыми обычно не встречаемся. На самом деле, если вы посмотрите статистику, около 65% нашей команды базировалось в Остине, штат Техас, еще в марте 2020 года. Но сегодня только 33% базируются в Остине. Итак, мы взяли на себя обязательства и очень усердно работаем, чтобы удовлетворить потребности каждого. 

маркиз: Можете ли вы рассказать больше о том, как разные команды работают над подключением? Есть ли место, куда ваши сотрудники действительно могут пойти, или вы арендуете помещение по мере необходимости?  

Диес-Кансеко: Когда мы заявили, что больше не вернемся в офис как место для сидения за столом, мы создали комитет из всей компании, чтобы переосмыслить наш офис как общее рабочее пространство, место для собраний и место для празднования. Потому что все еще есть потребности в личном творчестве, сотрудничестве, обучении и подключении, и мы хотели полностью поддержать это. 

В настоящее время мы переделываем наш офис в Остине, чтобы он стал общим рабочим пространством. У нас также есть небольшая пристройка, которую мы позволяем людям бронировать. Но, не стремясь прикарманить сбережения на недвижимости, мы обычно арендуем конференц-залы, гостиничные номера или переговорные комнаты. Мы используем наши ресурсы с умом, но если нам нужно собраться вместе, мы собираемся вместе. И когда вы решили сверху донизу, справа налево работать удаленно как единственный способ работы, вы можете применить наш подход к непрерывному совершенствованию для решения проблем, связанных с удаленной работой.

Вот пример: я был на конференции прошлой осенью, и другой генеральный директор поделился некоторыми методами, которые они использовали для личного сотрудничества. Он поделился очень простой идеей, которая мне понравилась, и с которой мы начали экспериментировать. Он сказал, что когда вы находитесь в конференц-зале, и все вместе лично, но один человек удален, опыт удаленного человека совершенно другой. Они смотрят на всех, говорящих друг с другом. Они сидят в конце стола для совещаний и просто наблюдают за тем, как в комнате полно людей. Он сказал, что один из способов сделать его более доступным — это заставить всех в конференц-зале фактически участвовать в онлайн-встрече со своего ноутбука, сидя за столом для переговоров, вместо того, чтобы использовать большой экран на стене. Таким образом, вы можете поговорить с человеком напротив вас, и человек, который удаленно, может видеть ваше лицо, как если бы вы разговаривали по Zoom. Это была блестящая идея, и поэтому мы постоянно ищем в мире самородки, подобные этому, чтобы укрепить нашу практику удаленной культуры.

маркиз: Какие три отзыва вы могли бы дать другим руководителям в отношении удаленной работы?

Диес-Кансеко: Номер один восходит к нашей модели заинтересованных сторон. Вы должны начать думать о своих людях, а не только о том, как заставить их работать продуктивно. Как только вы начнете думать о людях как о людях, вы сможете начать задавать правильные вопросы об их надеждах и мечтах, их желаниях и потребностях, а также об их истинных ограничениях. Потому что на самом деле трудно построить высокоэффективную культуру, если люди не удовлетворяют свои основные потребности. 

Во-вторых, если вы собираетесь работать удаленно, вы должны это принять. Вы не можете думать об этом как о чем-то, что мы собираемся высидеть, пока не вернемся в офис; вы должны полностью посвятить себя. Это даст информацию о том, сколько времени вам нужно потратить на инвестирование в творческие решения и на обдумывание бюджета. В нашей команде есть человек, который, вероятно, тратит от трети до половины своего времени, просто думая об удаленном подключении, планировании мероприятий и поиске поставщиков, которые могут делать такие вещи, как уроки кулинарии. Мы пытаемся взять все то, что нам нравится в совместной жизни, и найти способ каким-то образом передать немного этого опыта нашим людям, живущим по всей стране. Мы все еще учимся, но я думаю, что это работает очень хорошо.

Наконец, не думайте об удаленной работе как о способе сэкономить деньги. Начните с разговора со своими людьми, потому что в конечном итоге это должно исходить из заботы о заинтересованных сторонах. Если это не так, то вы будете оптимизировать не те вещи. 

маркиз: Давайте сместим фокус. Мы уже говорили о вашей работе с семейными фермами, которые являются вашими поставщиками. Я хотел бы услышать о том, что вы сделали во время COVID-19 для улучшения этих отношений. 

Диес-Кансеко: Мы очень намеренно инвестировали время, деньги и энергию в то, чтобы быть действительно хорошими партнерами с нашими поставщиками. И это не обязательно означает, что им нужно платить больше, чем другому парню. Это означает стремление к устойчивым результатам для наших заинтересованных сторон. Мы сосредоточены на обеспечении их экономической жизнеспособности. Так на что это похоже? Что ж, у нас есть около 25 человек, поддерживающих нашу сеть из более чем 250 семейных ферм, что составляет соотношение один к 10. И у этих 25 человек множество задач, одна из которых заключается в построении отношений взаимной ответственности со своими фермерами. 

Отдельно мы хотим убедиться, что то, что происходит на ферме, каждый день соответствует стандартам нашего бренда или превосходит их. Но все начинается с фундамента отношений, которые у нас с ними. Потому что, если бы все, что мы делали, это появлялись каждый день и пытались поймать наших фермеров, делающих что-то не так, или создать впечатление, что мы всегда даем им список исправлений ошибок, тогда действительно трудно построить отношения, основанные на доверии. Основная роль этих 25 человек состоит в том, чтобы помочь им добиться успеха, быть искренними и создать дружеские отношения еще до того, как они решат, что хотят работать с нами.

Я помню, как читал об университете Макдональдс и о том, как они предлагают обучение. Их работники проходят обучение, прежде чем стать владельцем франшизы. Поэтому мы также предлагаем обучение нашим потенциальным фермерам еще до того, как они зарегистрируются. Многие из них никогда раньше не занимались птицеводством, и мы хотим, чтобы они точно знали, во что ввязываются.

маркиз: Каково их прошлое, если они уже не занимаются птицеводством?

Диес-Кансеко: Они другие виды фермеров. И, возможно, они являются столпами своего сообщества, стремящимися делать все правильно. Может быть, у них есть нужный участок земли в нужной части страны. И теперь они хотят закрепиться и переориентировать свои сельскохозяйственные специальности на птицеводство и работать с нами. 

Итак, мы разговариваем и предлагаем поддержку на протяжении всех этих отношений. Типа: «Эй, если тебе интересно, давай научим тебя большему, чтобы ты знал, во что ввязываешься». Например, один из наших фермеров может захотеть построить новый коровник в соответствии со спецификациями нашей компании, но он никогда раньше не руководил подобным строительным проектом. Затем у нас будет кто-то, кто выйдет и подержит их за руку, когда они будут работать с поставщиками и так далее. Мы предложим особое внимание, когда прибудет их первая стая птиц, потому что мы знаем, с какими проблемами это связано. В основном речь идет о том, как мы можем помочь им и ответить на их вопросы. Думаю, в мире франчайзинга это называется менеджером по успеху в бизнесе — это человек, который приходит и говорит: «Вот что делают некоторые другие фермы, и они видят результаты».

Отдельно у нас много проверок. Но мы специально используем третью сторону для аудита. Это снимает напряжение в отношениях между человеком, который появляется каждую неделю, и фермером. Теперь эти двое могут просто работать вместе, чтобы пройти аудит, вместо того, чтобы 29 дней чувствовать себя друзьями, а на 30-й день вдруг врагами.

Я не могу обещать, что 24 часа в сутки, семь дней в неделю я точно знаю, что происходит. Таким образом, лучший способ убедиться, что все работает так, как мы говорим, изо дня в день, — это построить отношения, основанные на доверии, собственности и взаимодействии между нами и фермером. Вот как мы добьемся успеха.

маркиз: Далее, я хотел бы услышать больше о DEI вашей компании (разнообразие, справедливость и инклюзивность). Как вы думаете, почему это важно и какие последствия они оказали? 

Диес-Кансеко: Говоря о DEI, я ясно и ясно услышал, что это путешествие, и оно никогда не заканчивается. Так что я не скажу вам, что мы что-то из этого усовершенствовали.

Когда я стал генеральным директором, мы еще не были публичной компанией. Совет директоров состоял в основном из частных инвесторов. У нас было несколько раундов частных инвестиций за эти годы, и обычно, когда вы инвестируете, у вас есть право на место в совете директоров. Итак, у нас был довольно однородный совет белых мужчин, частный капитал, венчурный капитал, благонамеренные импакт-инвесторы. И их сфера деятельности постоянно заключалась в финансировании сделок и приобретений. 

Итак, я сказал: «Это первый раз, когда я был генеральным директором, но я думаю, что нам нужно немного разнообразия в нашем совете». Я знал, что это будет иметь преимущества с точки зрения привнесения большего разнообразия мышления, опыта и знаний. Например, мне нужен был кто-то, кто разбирается в брендинге, потому что мы работаем в компании по производству брендовых потребительских товаров. Но никто в нашем совете не был экспертом по брендам. Поэтому я знал, что нам нужен лидер по маркетингу в нашем совете директоров. 

Старая поговорка, на которой я вырос в сфере продуктов питания, гласит, что вы хотите, чтобы ваши люди отражали вашего потребителя, потому что очень легко не понять потребности потребителей, если вы не можете понять их мир. Так на что это похоже? По моему опыту, большинство людей, которые покупают продукты в рознице в этой стране, — женщины, поэтому нам, вероятно, нужно больше женщин в нашем совете директоров и в нашей руководящей команде. Затем вы можете воспроизвести этот мыслительный процесс с множеством разнообразных элементов. 

Правление очень поддержало эти изменения. Некоторые из наших членов совета директоров даже сказали, что готовы освободить свое место в совете директоров, если мы найдем подходящего человека. И поэтому мы наняли одну из крупных рекрутинговых фирм, чтобы она посоветовала нам. У них есть инструмент, называемый матрицей правления, где вы определяете всех членов правления и рассказываете обо всем, что они привносят в Vital Farms. Затем вы определяете пробелы и пытаетесь заполнить пробелы. Это создало своего рода список людей, которых мы могли бы искать. И за последние два года мы создали доску нашей мечты — доску, которая, как мне кажется, на две трети разнообразна по расовой этнической ориентации и полу. Это невероятная доска с высокой производительностью; это противоположность доске с резиновым штампом. И вопросы, поддержка и размышления становятся намного богаче из-за этого.

маркиз: Как насчет всей остальной компании? 

Диес-Кансеко: Что это за старая поговорка? Если хочешь идти быстро, иди один. Но если вы хотите пойти далеко, идите вместе. Была одна быстрая вещь, которую я мог сделать, потому что она была в большей степени под моим контролем. Я мог бы привести новых людей в свою команду высшего руководства. Я мог бы попытаться заполнить верхнюю часть воронки разнообразием. 

Больше года назад в моей команде высшего руководства была одна женщина, а остальные были белыми мужчинами (я латиноамериканец, но я тоже белый). Сегодня мы — гендерно сбалансированная команда лидеров. Я намеренно заполнил воронку, и оказалось, что команда старших сотрудников, сбалансированная по полу, вполне возможна. В остальной части организации это происходит медленнее.

Но мы взяли на себя обязательство инвестировать в DEI, внедрив эти темы в нашу деятельность. Мы позвонили в Национальный совет по разнообразию, который посоветовал нам, как мы можем принять разнообразие как организация. Затем мы наняли менеджера DEI, что, оглядываясь назад, мы должны были сделать еще несколько лет назад. Но лучше поздно, чем никогда.

Нам нужен был кто-то, кто приложил бы много энергии к этой инициативе и заставил бы нас внутренне нести ответственность за достижение прогресса, которого мы хотели добиться. Существуют задокументированные цели, которые охватывают всю гамму от комитета по культуре, который усиливает принадлежность, отмечая множество уникальных различий в нашей команде и формируя более тесные связи, а также комитет по благополучию, который наблюдает за корпоративной программой оздоровления, ориентированной на умственное, физическое, финансовое и профессиональное здоровье. здоровье. Все это проявляется в духе «пройди, прежде чем бежать» или «сделано лучше, чем идеально». Нам предстоит еще многое сделать в предстоящие годы, пока мы продолжим этот путь.