Вот что (на самом деле) происходит

Значительное число руководителей говорят, что их организационная культура ухудшается, и им трудно поддерживать моральный дух и мотивацию. Культуру было трудно поддерживать в течение последних нескольких лет. В конце концов, трудно выработать общий набор убеждений и моделей поведения, когда люди находятся далеко друг от друга, а работа разбросана.

Революция талантов и количество людей, покидающих свои рабочие места, пожалуй, лучшее свидетельство того, что организационная культура испытывает трудности. Люди активно переоценивают, почему они работают, что они делают, как они работают, где они работают, с кем они работают и на кого они работают, и когда ответы на их вопросы не совпадают с их предпочтительным опытом или их убеждениями. в потенциале своего будущего опыта работы в компании они склонны уйти.

Сила культуры

Организационная культура является критическим критерием для решений людей присоединиться, остаться, уйти или выполнять свои роли. Как общий набор убеждений и принятый набор моделей поведения, это «то, как здесь все делается» или «что люди делают, когда никто не смотрит».

Идеальная культура может быть разной для разных людей. Она может предпочесть более индивидуалистическую, высокоскоростную культуру с большим признанием упорных достижений. Он может хотеть коллегиальную культуру, ориентированную на обслуживание внутренних и внешних клиентов, где есть много обратной связи и поддержки. Они могут стремиться к культуре, которая является технической, основанной на фактических данных и в которой главенствуют компетентность и осторожность в принятии решений. Идеальное соответствие культуре (больше всего вы цените то, что культура дает) важнее отдельных атрибутов культуры.

Конечно, в любой культуре есть элементы, которые со временем делают ее более успешной и дают лучшие результаты для сотрудников, клиентов и акционеров. Это, как правило, культуры, в которых есть четкое понимание миссии и направления, уравновешенное возможностью для людей иметь голос и участвовать в будущем организации. Кроме того, это место, где существуют четкие и последовательные процессы и здоровое управление конфликтами, сбалансированное с адаптируемостью, обучением и способностью меняться по мере необходимости для клиентов и рынка.

В чем проблема?

Но проблемы культуры также распространены. Люди сообщают, что они не чувствуют связи или не чувствуют себя связанными со своей организацией — для них важно то, чего они не получают из своего опыта работы.

Итак, что происходит? И как организации могут дать своим организациям толчок в развитии культуры, чтобы они могли привлекать, удерживать, вовлекать и вдохновлять людей. Рассмотрим эти вопросы:

The Void

Многие люди были наняты во время пандемии, и это создало проблему для вовлечения сотрудников в работу организации. Конечно, довольно просто убедиться, что у них есть ноутбук и они понимают свои задачи, но неписаные правила донести до них значительно сложнее. Даже если люди не новички, они так долго находились вдали от более широкого контекста компании, что у них может не быть четкого представления о нормах, которыми руководствуются при выборе.

Ваша проблема может заключаться не в том, что люди неправильно понимают вашу культуру, а в буквальном отсутствии культуры. Люди могут как бы знать, что самое важное, но у них может не быть четкого представления о том, что делает вашу компанию уникальной, а их вклад особенным.

Фрагментация

Люди понимают культуру через непосредственный опыт общения с лидерами и коллегами. Миры многих сотрудников стали меньше, и компании сообщают о большем разрозненности в работе. Люди сохранили связь с горсткой товарищей по команде, с которыми они регулярно работают, но потеряли связь с другими отделами или коллегами, о которых они не знали, что это хорошо для начала. Это создает фрагментацию, потому что опыт одной команды может отличаться от опыта другого отдела или опять же отличаться от опыта тех, кто отчитывается через другого руководителя.

Разрозненным культурам будет трудно объединиться. Все весла могут быть в воде, но трудно грести в одном и том же направлении без сильного голоса капитана или рулевого, выкрикивающего общий ритм гребков.

спячка

Культуры также могут находиться в состоянии покоя. В прошлом люди участвовали в мероприятиях, которые напоминали им об их общей цели. Ратуша отметила победы клиентов, а форум, который проводится два раза в год, напомнил людям, что они все вместе участвовали в борьбе за бизнес и выводили на рынок новые продукты. Лидеры могли бы предлагать коучинг во время прогулки к кофемашине во время перерыва на собрании, а люди могли бы учиться у коллег, подслушивая их разговоры или наклоняясь к ним, чтобы задать актуальные вопросы.

Многие компании успешно использовали подходы к онлайн-подключению, но это разные подходы. Им не хватает общей шумихи и эмоциональной заразы собраний, а также безотлагательности работы бок о бок и реагирования на нюансы дня. Слава Богу за виртуальный опыт. Они были спасительны и эффективны для некоторых аспектов общения и общения, но их, вероятно, будет недостаточно для поддержания культуры в долгосрочной перспективе. Конечно, глобальные компании или полностью удаленные работодатели должны успешно полагаться на виртуальное соединение людей, но сочетание виртуального и личного общения более идеально, чем дистанционное общение, за исключением личных возможностей.

Если культура спит, нормы, предположения и ценности, которые делают ее такой, какая она есть, все еще присутствуют, но они могут быть в спящем состоянии, готовые к пробуждению или перенастройке, но не к тому, что люди могут ясно увидеть или испытать без них. некоторое усилие.

Как обновить, освежить и оживить культуру

Есть ли у вас пустота культуры, фрагментированная или бездействующая культура. Вы можете принять меры для перехода к здоровой, сильной и устойчивой культуре.

Оцените и примите меры

Как и все, вы должны знать, где вы находитесь, чтобы совершенствоваться, поэтому оцените свою культуру, используя инструмент или усилия по открытию, чтобы понять, что работает хорошо, а что хуже, и понять свои самые большие возможности для изменений. Затем примите конструктивные меры для улучшения.

Сделайте культуру видимой

Классическая модель организационной культуры позиционирует ее как айсберг, в котором многие элементы культуры невидимы, но ощутимы. Вы не можете их видеть, но вы все равно можете ощущать нормы, предположения и ценности. Поднимите вещи над поверхностью воды, регулярно рассказывая о том, что вы цените, и подкрепляя поведение, которое вы хотите видеть, обсуждая отзывы и празднуя успехи. Будьте ясны, ясны и коммуникабельны в отношении того, что важно, почему вы предпринимаете действия, которые вы делаете, и как выглядит успех. Дальнейшее обсуждение большего количества аспектов того, что является приемлемым и предпочтительным, укрепит культуру людей.

Привлечь людей к ответственности

Культура в значительной степени определяется наихудшим поведением, которое она может допустить. Например, вы можете быть культурой, которая ценит и уважает людей, но есть один придурок, которому позволено остаться, потому что он обеспечивает тонны продаж. Или вы представляете культуру, которая поощряет превосходство и производительность, но есть один член команды, который очень хорош, но просто не может ничего сделать. Люди обращают внимание на исключения из культуры, поэтому важно быть последовательным в своих ожиданиях, управлять производительностью, когда она не на высоте, и праздновать, когда она достигает цели.

Выбирайте внимательно

Любой лидер или команда, которые плохо наняли сотрудников, согласятся с тем, что нанять не того человека еще сложнее, чем остаться без него. Когда вы выбираете новых людей, внимательно оценивайте их соответствие, а также степень, в которой они будут способствовать культуре и новому мышлению. Вам понадобится баланс обоих — людей, которые согласны с тем, что вы цените, и которые могут переместить вас в новые места, куда вы хотите попасть. Обеспечьте разнообразие и новые перспективы, нанимайте тех, кто может хорошо работать с другими, и внесите свой вклад в будущее вашей организации.

В Сумма

Культура — это решающий элемент с точки зрения того, что имеет значение для успеха организации. Он объединяет людей общими убеждениями и целями. Это подкрепляет поведение. Это мотивирует производительность и поощряет вклад. Культура — это клей, который связывает людей друг с другом и с чем-то большим, чем они сами, и заставляет их хотеть быть частью усилий. Поэтому стоит потратить время на то, чтобы понять, что работает — и что было утеряно, — чтобы вы могли восстановить это и переосмыслить будущее, которое будет лучше, потому что культура сильна и конструктивна.