Великое лидерство означает предоставление людям автономии — с тремя ограничениями

Великое лидерство характеризуется всеми видами деятельности и атрибутами, но предоставление сотрудникам автономии может быть одним из самых эффективных. Новые данные свидетельствуют о том, что автономия оказывает значительное влияние на все: от производительности и культуры до удержания и благополучия.

Но автономия не означает абсолютно свободного выбора или отказа от ответственности. Как раз наоборот: автономия должна быть обеспечена производственными ограничениями и значимыми ограничениями, чтобы иметь наилучшие результаты.

Экономическое обоснование автономии

Предоставление людям большего выбора и контроля над их работой — действительно хорошая идея, и новые данные доказывают это, делая автономию достойным направлением для лидеров.

Перфоманс

Когда у сотрудников была возможность решать, когда им работать, они в 2.3 раза чаще добивались высоких результатов по сравнению с теми, у кого была меньшая автономия. Gartner.

Культура

Когда у них был больший выбор, 83 % сотрудников положительно относились к культуре своей организации по сравнению с 47 % тех, у кого не было контроля.согласно исследованию Atlassian.

Сохранение

По данным Gartner, с большим выбором сотрудники в 2.3 раза чаще оставались в своей организации.

Инновации

Большая гибкость в работе также положительно сказались на инновациях, согласно данным Atlassian. В частности, 71% сообщили, что они были инновационными, по сравнению с 57% без выбора.

Благополучие

• По данным Gartner, когда у сотрудников было больше самостоятельности в работе, они в 1.9 раза реже испытывали усталость.
• Кроме того, когда люди, работающие с высоким уровнем стресса, меньше контролировали свой рабочий процесс, это отрицательно сказывалось на их здоровье и долголетии. Но те, у кого была большая автономия в принятии решений, не испытывали таких негативных последствий для здоровья. два отдельный исследования, проведенные в Университете Индианы.
• И когда люди лучше контролировали свои границы между работой и личной жизнью и могли управлять вторжениями со стороны умных устройств, они, как правило, меньше подвергались стрессу, меньше беспокоились и лучше спали, согласно исследованию, проведенному Университет штата Иллинойс.
• Кроме того, согласно исследованию Atlassian, при более широком выборе только 14% людей сообщали о чувстве выгорания по сравнению с 36% тех, у кого не было контроля.

Ограничения и лидерство

Отличные результаты требуют автономии, но это не означает, что автономия должна быть самозабвенной. Люди по-прежнему ценят ясность, ограничения и ответственность.

#1 – Автономия и ожидания

В период, когда на людей постоянно поступает так много информации, ясность может помочь уменьшить перегрузку. Неврологически люди склонны избегать двусмысленности и предпочитают определенность, поэтому ясность в отношении целей и ожиданий может быть особенно вдохновляющей.

Излишняя автономия может привести к тому, что люди будут чувствовать себя брошенными на произвол судьбы — неуверенными в том, что они должны сделать, когда и как это важно для компании. Вместо этого мудрые лидеры дают людям направление и связывают их работу с более широкой целью. Они объясняют, как работа людей влияет на работу других внутри и вне организации, и устанавливают ожидания в отношении качества работы и результатов, которых должны достичь люди. Эта ясность помогает уменьшить двусмысленность и стресс, который может ее сопровождать.

#2 – Автономия и сопереживание

Великие лидеры также чутки, и когда они продемонстрируйте сочувствие для людей и организаций, включая повышение производительности, вовлеченность, инновации и благополучие.

Эмпатия также связана с автономией, потому что люди ценят разные виды выбора. Некоторые сотрудники могут преуспеть, имея больший контроль над своим рабочим временем, чтобы они могли уйти пораньше, чтобы посмотреть футбольный матч ребенка или позаботиться о старшем члене семьи, а затем вернуться позже, чтобы закончить свои работы. Для других выбор вида работы может быть наиболее значимым — возможность заниматься развитием или брать на себя инициативы, выходящие за рамки их обычных обязанностей. А для других самым большим преимуществом может быть влияние на членов команды, которых они приглашают в свой проект.

Проявите чуткий подход, сосредоточив внимание на потребностях каждого человека и спросив их, что они ценят, предоставив те виды автономии, которые лучше всего соответствуют их приоритетам и их роли. Разная работа, конечно, будет иметь ограничения, но когда вы можете сбалансировать потребности работы с уникальными желаниями сотрудника, это оказывает положительное влияние — будь то предоставление большего выбора в том, когда, где, как или с кем выполняется их работа. .

№ 3 – Автономия и подотчетность

Это миф, что автономия не сопровождается подотчетностью. Хотя вы хотите предоставить более широкий выбор, также необходимо возлагать на людей ответственность за результаты. Это также миф, что люди не хотят нести ответственность. На самом деле подотчетность связана с ценностью и признанием.

Когда лидеры призывают людей к ответственности, они посылают сообщение о том, что ценят работу человека, его участие и вклад. Когда работа сотрудников оценивается, это прекрасная возможность выразить признание. А когда это не так, обратная связь лидеров показывает, что они заботятся об улучшении и развитии сотрудников.

Великие лидеры обращают внимание на работу, которую делают люди, дают отзывы о ней и вознаграждают сотрудников, когда они блестяще работают.

Гибкое будущее

Будущее работы, безусловно, будет гибким, и оно будет включать в себя больше возможностей выбора для сотрудников. Но для лучшего опыта работы автономия должна сопровождаться оговорками. По мере того, как мир труда движется вперед, будет больше информации о том, как сотрудники остаются вовлеченными и на связи, а также о том, как гибкость сочетается с результатами.