Пять управленческих ошибок, которые регулярно совершают большинство авиакомпаний

Авиакомпании по всему миру были циклически прибыльный бизнес. Некоторые авиакомпании процветают, а другие терпят неудачу, и причины этого больше связаны с управлением, чем с бизнес-моделью или географией. Конечно, хорошо управляемая авиакомпания может столкнуться с макроэкономической напряженностью или высокими ценами на энергоносители. Но авиакомпании, которые преуспевают, реагируют на эти ситуации по-разному и таким образом, чтобы обеспечить долгосрочную ценность своего предприятия.

Среди авиакомпаний, которые потерпели неудачу или находятся на пути к ней, есть несколько общих черт. Тем не менее, не каждая бизнес-модель работает, но инвесторы это замечают и редко финансируют новые идеи, повторяющие ошибки. Хорошо управляемая, дальнемагистральная авиакомпания бизнес-класса терпела неудачу много раз, и нет большого числа таких, готовых к запуску. Многим инвесторам нравятся лоукостеры, но, когда они начинают работать, многие соблазняются идеей более высоких тарифов или поддаются мнению близких друзей, которые говорят что-то вроде «если бы ваша авиакомпания предлагала только это…». Вот пять распространенных ошибок, которые большинство авиакомпании производят, но немногие производят их все, а тех, что производили, больше нет:

Прислушивайтесь к тому, что говорят клиенты, но не к тому, что они делают

Формально известный как заявленные и выявленные предпочтенияСоциологи десятилетиями знали, что то, что люди говорят, не всегда совпадает с тем, что они делают. Любимый пример здесь — Wi-Fi на борту. Каждый опрос клиентов показывает, что клиенты хотят иметь доступ к Wi-Fi на борту и будут платить за него. Но после установки продуктом мало кто пользуется и почти никто за него не платит. Если им приходится платить, это их часто раздражает, потому что они получают бесплатный Wi-Fi почти везде. Я не говорю, что предлагать эту услугу неправильно. Я говорю, что неправильно предлагать это, если это оправдано только тем, что говорят клиенты. Это можно рассматривать как анте в игре для многих авиакомпаний.

Некоторые авиакомпании проводят опросы для следующего нового города, который нужно добавить в сеть. Это веселое маркетинговое мероприятие, привлекающее клиентов. Но это не дает планировщикам расписания никакой новой информации о доступных опциях. Что еще более важно, постоянно проводятся опросы о спросе на поездки, интересе к продуктам премиум-класса и многом другом. Авиакомпании получают все необходимые данные, просматривая фактические заказы и тенденции, и таким образом могут тестировать всевозможные идеи. Опросы отлично подходят для того, чтобы показать, что думают люди. Но то, как они ведут себя и тратят, определяет конечный результат.

Выбирайте предполагаемый доход вместо определенных затрат

Это происходит во многих авиакомпаниях. Они предпочитают обременять свою структуру затрат идеями, которые должны увеличить их доход, но это не всегда происходит. Но расходы остаются.

В 2000 году American Airlines потратила 70 миллионов долларов. снять два ряда сидений со своих самолетов. Они убедили себя, с поддержкой данных опроса, что предоставление большего пространства для клиентов приведет к тому, что клиенты будут готовы платить больше. Внося физические изменения, которые заняли месяцы и на короткое время вывели самолеты из эксплуатации, они потратили гораздо больше рекламы о том, как это здорово. Четыре года спустя, в 2004 г. они потратили больше денег, раскладывая все сиденья назадk, потому что они узнали, что, хотя людям нравится это место, они не платят за него.

Эту концепцию можно обобщить: не повышайте структуру затрат на постоянной основе только ради увеличения доходов. Инвестировать в физический продукт — это здорово, и бизнес-модель может потребовать определенного подхода. Однако по мере внесения изменений руководство может позаботиться о том, чтобы полученное увеличение доходов было таким же определенным, как и понесенные затраты.

Доверяйте эмоциям, а не данным

Планировщики авиакомпаний, просматривая ежемесячные финансовые отчеты по каждому маршруту, иногда говорят: «Но это действительно должно работать», глядя на 12-месячный проигрыш. Специалисты по планированию — одни из самых ориентированных на данные людей в авиакомпании, и даже они иногда становятся жертвами этой вредной привычки.

У авиакомпаний много данных. Как отрасль, они не нанимают достаточно специалистов по данным чтобы сделать лучшую информацию из этого. Руководителей часто больше трогают анекдотические комментарии на вечеринке по соседству или ощущение, что то, что они считают правильным, должно быть важнее того, что на самом деле рассказывают клиенты. Создание авиакомпании для того, что они хотят, является примером этой проблемы. Один успешный инвестор авиакомпании сказал, что он не хотел бы летать на авиакомпании, в которую он инвестировал бы. Это заявление, хотя и немного неприятное, показывает хорошее понимание целевого клиента авиакомпании.

Другой руководитель авиакомпании использовал термин «расписание рефрижераторов» как оскорбление другим авиакомпаниям. Он отметил, что British Airways когда-то летала из Шарлотты в Лондон и из Балтимора в Лондон. Когда Шарлотта показала себя плохо, вместо того, чтобы просто отменить маршрут, они начали летать на одном самолете из Лондона в Балтимор и продолжить его до Шарлотты. Как иностранный перевозчик, у них не было законного права забирать людей в Балтиморе, чтобы доставить их в Шарлотт, поэтому они просто выпускали людей в Балтиморе и летели в Каролину с меньшим количеством клиентов. Он сравнил это с обслуживанием большой вечеринки, а затем с остатками еды в конце. Вместо того, чтобы выбрасывать еду, вы кладете ее в холодильник и выбрасываете через неделю. Действительно, через некоторое время British Airways отменила тег Baltimore-Charlotte и прекратила напрямую обслуживать рынок Charlotte. Эмоционально уйти с этого рынка изначально было слишком сложно.

Предположим, что клиенты вовлечены

Маркетологи авиакомпаний часто гордятся материалами, которые они создают. Будь то подробное описание вариантов ценообразования, объяснение вариантов обслуживания или улучшение красоты и эффективности своего автопарка, они создают всевозможные способы объяснить клиентам свой бизнес.

Затем, когда самолет садится, многие клиенты едва знают, какой авиакомпанией они летят, не говоря уже о деталях самолета или особенностях политики. Просто потому, что авиакомпания создает вещи для объяснения, они не могут предположить, что все клиенты заинтересованы и читают эти материалы или тратят время на то, чтобы разобраться в нюансах среди авиакомпаний. Это не означает, что авиакомпании не должны пытаться объяснить. Это означает, что им необходимо признать, что многие клиенты не будут знать эти материалы, и планировать это при обучении персонала и персонале.

Используйте неправильные ориентиры

Лучшие потребительские сайты есть не у какой-либо авиакомпании. Тем не менее, многие авиакомпании сравнивают свои веб-сайты с сайтами конкурентов и чувствуют себя хорошо, когда их сайт проще или быстрее. Вместо, авиакомпании должны сравниться с лучшими веб-сайтами в мире, включая Amazon или eBay.

Аналогичным образом, сравнивая свои расходы или доходы, авиакомпании должны сравнивать свои услуги с лучшими мировыми стандартами, а не только с местным рынком. Самые рентабельные или оптимизирующие доходы авиакомпании могут находиться не в США, поэтому при сравнении только с этим стандартом авиакомпания не устанавливает планку достаточно высоко. Эта идея должна применяться ко всем вещам, включая техническое обслуживание, ИТ и многое другое. Сравните с лучшими в мире, а не только с посредственными результатами других авиакомпаний.

Есть много способов, которыми руководство может повлиять на будущее авиакомпании. Придерживаться фактов, знать, кто ваш клиент на самом деле, и быть уверенным в своей бизнес-модели — все это способы избежать этих пяти распространенных привычек.