BD стремится к сквозной прозрачности цепочки поставок

С тех пор, как разразился COVID, руководители цепочек поставок занялись управлением рисками в цепочках поставок. В рамках этой дисциплины одной из самых сложных задач является получение информации о проблемах, возникающих в расширенной сети поставок.

Хаос в цепочке поставок — новая норма

Becton DickinsonBDX
(BD) стремится улучшить прозрачность своей расширенной цепочки поставок. Они называют это своей «n-уровневой» цепочкой поставок. Кевин Нельсон, директор по закупкам и старший вице-президент BD, согласился дать интервью на эту тему. Г-н Нельсон отмечает, что проблемы с поставками в глубине цепочки поставок могут привести к остановке производства BD. «Когда случился COVID, мы действительно увидели много проблем с цепочкой поставок. Около 80% наших сбоев были вызваны n-уровневой базой снабжения, а не нашими поставщиками первого уровня. Поэтому у нас была острая необходимость иметь представление о том, какие поставщики по всему миру поставляют товары, материалы и сырье другим поставщикам».

С доходом, превышающим 20 миллиардов долларов в год, BD (NYSE: BDX) является одной из крупнейших мировых компаний в области медицинских технологий. BD и ее 75,000 45 сотрудников ежегодно поставляют более 190 миллиардов устройств клиентам в более чем XNUMX странах.

Далее г-н Нельсон объяснил, что во время COVID «мы, как и многие другие компании в мире, просто находились в постоянном режиме тушения пожаров. Только с помощью этой обширной карты вы можете увидеть, что это может быть связано с тем, что есть поставщик уровня 5, который не может получить редкоземельный минерал из Китая, который идет на микропроцессор (мы покупаем). Мы не могли заглядывать за угол с точки зрения того, что может произойти дальше».

Если 20 лет назад BD могла управлять цепочкой поставок точно в срок с высокой степенью надежности, то сейчас это невозможно. «Я думаю, что многие люди ждут, когда все вернется на круги своя, — сказал г-н Нельсон. «Мы действительно приняли тот факт, что хаос может стать нашим будущим».

BD — крупная компания с очень большой базой поставщиков. У BD около 5000 поставщиков, которые поставляют компоненты и материалы для своей продукции. «Теперь эти 5000 поставщиков находятся на уровне 1. Вам, вероятно, нужно умножить это на 10», чтобы получить количество «поставщиков уровня 2». Затем умножьте на 10 для уровня 3». Вам не нужно заходить слишком далеко в цепочке поставок, прежде чем говорить о сотнях тысяч поставщиков. «Как вы можете управлять цепочкой поставок, если вы совершенно слепы?»

Проблема для BD усугубляется тем, что, если они не поставляют продукты, последствия будут более серьезными, чем недовольные клиенты. Некоторые из продуктов BD являются важными продуктами для здравоохранения. Если их не доставить, пациенты могут умереть.

В погоне за N-уровневой видимостью

BD использовала решение для управления рисками цепочки поставок. Но у них не было видимости за пределами своих поставщиков уровня 1. Они приступили к поиску решения по управлению рисками, которое позволило бы им лучше видеть свою расширенную цепочку поставок. В итоге они нашли решение от Эверстрим.

В разговоре с директором по данным Everstream исполнительный директор сказал этому писателю, что компания использует искусственный интеллект (ИИ) и большие данные для решения этой n-уровневой проблемы. Например, у компании был доступ к огромному количеству торговых данных. Но я был настроен скептически. Недостаточно иметь данные; вам нужны правильные данные! Я мог понять, как торговые данные позволили бы решению обнаружить потенциальных поставщиков в расширенной цепочке поставок, но не мог понять, как решение узнает, что именно завод поставщика в Сиане, Китай, а не в Тяньцзине, был источником для компонента, который в конечном итоге оказались в продукте. В статье я выразил свой скептицизм и сказал, что считаю, что использование ИИ для решения этой проблемы приведет к огромному количеству ложных срабатываний.

Г-н Нельсон объяснил, что он тоже настроен скептически. «Я не собираюсь притворяться, что точно понимаю, как это работает. Но, будучи скептиком, я проверил достоверность». Прежде чем начать сотрудничество с Everstream, BD попросила Everstream составить схему цепочки поставок для одной линейки продуктов. «Они вернулись через три дня и сказали: «У нас есть карта для вас». И я сказал: «Ты не можешь. Это невозможно! Мы работали над этим четыре года. Мы не можем получить данные. Но мы смогли вернуться к каждому поставщику и подтвердить, что это (картирование из Everstream) было точным». Г-н Нельсон быстро пришел к выводу, что Everstream был точен как минимум на 90%. И с такой сложной проблемой это «замечательно». С тех пор компания BD достигла очень высокого уровня точности, значительно превышающей 90%, для цепочек поставок продуктов, которые они нанесли на карту. Это во много раз выше точности, чем та, которую они добились со своим старым решением.

Вместе с другим поставщиком услуг по управлению рисками они потратили четыре года, пытаясь составить карту своей расширенной цепочки поставок. Они потратили много денег. И все же BD так и не достигли уровня точности, который им был бы удобен. Кроме того, на следующий день после того, как BD нанесет на карту расширенную цепочку поставок, все начнет меняться, и карта рисков станет все менее и менее точной.

Методология другого поставщика программного обеспечения для управления рисками была основана на опросах. Они шли к производителю уровня 1 и просили его определить поставщиков уровня 2 для деталей, которые входят в конкретный компонент. Затем BD обращалась к поставщикам уровня 2 и просила их указать своих поставщиков уровня 1 (которые будут поставщиками уровня 3 для BD). И так будет продолжаться до тех пор, пока не будет составлена ​​карта цепочки поставок продукта. Но чем дальше продвигалась BD по цепочке поставок, тем меньше у поставщиков было стимулов для участия в этих учениях.

Несмотря на то, что сопоставление Everstream может быть выполнено намного быстрее, чем с помощью устаревшего процесса, с сотнями тысяч n-уровневых поставщиков, Becton Dickinson пришлось определить приоритеты, какие цепочки поставок продуктов они отображают. Они уделили первоочередное внимание картированию 94 цепочек поставок, которые имеют решающее значение, поскольку сбой в этих цепочках поставок может привести к страданиям или даже смерти пациентов.

Преимущества сквозной прозрачности базы поставок

BD использует видимость несколькими способами. Во-первых, увидев проблему раньше своих конкурентов, они могут быстрее реагировать на проблемы, делать предварительные покупки и получать больший запас ключевых компонентов, которые, вероятно, будут в дефиците. Короче говоря, у них есть преимущество в маневренности перед конкурентами.

Во-вторых, решение для обеспечения видимости используется для повышения устойчивости цепочки поставок. Если в мире есть только один поставщик, поставляющий критически важный компонент, «нужен ли мне двойной источник? Нужно ли мне переоформлять с ними договор? Мне нужно больше инвентаря? Все эти различные переменные помогают нам снизить риск в линейке продуктов». Далее г-н Нельсон объяснил, что существует множество различных сценариев обеспечения устойчивости, которые можно реализовать с помощью Everstream. Вы можете спросить, а что, если бы в Южной Корее произошло землетрясение? «Вы видите, что у вас есть четыре поставщика, которые могут вызвать беспокойство. Вы можете отобразить свои линейки продуктов одним нажатием кнопки, чтобы сказать, хорошо, что эти поставщики вносят свой вклад в пять продуктов BD ».

В-третьих, инструмент может улучшить их финансовый прогноз. Инструмент может сказать им, какая часть их доходов находится под угрозой, если в какой-то момент в расширенной цепочке поставок произойдет сбой.

Наконец, инструмент — это инструмент продаж. Они демонстрируют больницам свои возможности в области управления рисками в цепочке поставок и помогают потенциальным клиентам увидеть, что риски, связанные с работой с BD, ниже, чем с конкурентами BD.

Технологии недостаточно

В цепочке поставок BD именно отдел закупок играет ключевую роль в управлении рисками. Менеджеры по закупкам должны сосредоточиться не только на экономии денег. Их менеджерам поручено улучшить общую стоимость. А общая стоимость включает в себя аспекты качества, внедрение инноваций в базу поставок и риск.

Чтобы достичь этого, BD меняет свою стратегию закупок с фокуса исключительно на категории (например, категорийные менеджеры, занимающиеся смолами или упаковкой), на более широкий фокус, охватывающий линейку продуктов. Менеджеры по закупкам должны понимать все компоненты, из которых состоит продукт, и многоуровневые компоненты, которые могут увеличивать риск. «Мы хотим, чтобы они управляли категорией, но также имели представление о продукте», — объяснил г-н Нельсон. «Они должны смотреть на весь продукт, и у них есть оптимизированные все элементы в этом продукте».

В то время как многие закупочные организации по-прежнему придерживаются «старой школы», мы активно обращаемся к более широкой картине, где менеджеров просят учитывать, как их деятельность влияет на пациента. «Верните его пациенту. Делайте это каждый раз.

«Я думаю, что выгода здесь, и я постоянно разговариваю с нашими коллегами», — это проявляется в наших показателях оборота. «У нас товарооборот по закупкам составляет 4%. Это феноменально! Наши коллеги имеют оборот 12, 18 или даже 28%. «Поскольку мы изменили то, что они делают и как они это делают, это гораздо более захватывающая и полезная роль».