Новый подход к обеспечению безопасности на шельфе

Лорен Стеффи, научный сотрудник UH Energy

Молчание может быть смертельным. Это ключевой урок из новой статьи, в которой сбои связи рассматриваются как коренная причина аварий на морских буровых установках.

В то время как отрасль стала лучше выявлять первопричины несчастных случаев с точки зрения эксплуатации, слишком часто в расследованиях также упоминаются «сбои связи» в качестве общего объяснения, которое «неявно предполагает, что несчастные случаи можно было бы предотвратить, если бы сотрудники говорили о безопасности». статья «Слушать колодец, слушать друг друга и слушать тишину — новые уроки безопасности из Deepwater Horizon», опубликованная в конце прошлого года в журнале Американского химического общества. Химическое здоровье и безопасность.

Но газета обнаружила, что в таких авариях, как катастрофа Deepwater Horizon, во многих случаях заинтересованные сотрудники do говорят, но их игнорируют. Их голоса часто заглушаются другими проблемами, такими как нехватка времени или культура, которая поощряет «умное» отношение, ориентированное на результат. И это давление может иметь сдерживающий эффект — преднамеренный или нет, — который удерживает многих сотрудников от высказывания опасений.

«Можно найти много отчетов, в которых говорится, что «недостаточно было общения, и общение следует поощрять», — сказал Антуан Дж. Джеттер, профессор инженерного и технологического менеджмента Портлендского государственного университета и один из трех авторов статьи. — Это кажется почти глупым объяснением.

В документе было обнаружено, что во многих случаях общение действительно происходило, но другие барьеры не позволяли начальству услышать, признать или принять меры по обеспокоенности.  

Жесткие сроки завершения проектов — часто результат огромных затрат на морское бурение — могут создать токсичную среду для сотрудников, которые осмеливаются высказывать опасения, что может привести к задержкам.

Хотя катастрофа Deepwater Horizon произошла более десяти лет назад, она продолжает давать уроки того, чего не следует делать, и помогает избежать подобных ошибок в будущем. Много, конечно, было написано о том, что произошло вечером 20 апреля 2010 года, незадолго до 10 часов вечера, на борту буровой установки, бурившей месторождение Макондо в Мексиканском заливе.

Взрывной снаряд загорелся примерно в 200 футах над вышкой, взрывы пронеслись по жилым и рабочим помещениям, убив 11 членов экипажа и серьезно ранив 63 человека. Буровая установка сгорела и затонула на глубине 5,000 футов, разорвав стояк и позволив нефти свободно вытекать из открытой скважины на морском дне в течение 87 дней.

С тех пор причина аварии была в центре внимания многочисленных расследований, научных работ, популярных книг (включая ту, которую написал я) и даже фильма с известными голливудскими звездами.

Но я был заинтригован этим последним исследованием, потому что оно сосредоточилось на ключевом элементе катастрофы — сбоях связи — и спросило, почему попытки сообщить об опасениях по поводу проблемного Макондо остались без внимания.

Ведущим автором статьи является Лилиан Эспиноза-Гала, научный сотрудник факультета предпринимательства и информационных систем Университета штата Луизиана. Эспиноза-Гала начала работать на морских буровых установках в 1973 году, а год спустя стала первой женщиной, занимавшей должность технического специалиста на буровой в Персидском заливе. За эти годы она дважды травмировалась в авариях, одна из которых оказалась едва не со смертельным исходом, и в авариях она потеряла брата и подчиненного. В качестве члена исследовательской группы Deepwater Horizon — и в других исследованиях катастрофы — она неустанно работала, чтобы донести точку зрения буровых рабочих до того, что произошло, и чтобы те, кто погиб, не были забыты.

Ее непосредственный опыт и ее долгая история изучения морских бедствий, таких как Макондо, дает ей большее чувство сочувствия к оффшорным рабочим, а также большую безотлагательность и решимость в том, что проблемы безопасности передовых рабочих должны быть услышаны.

«Если бы я не потеряла брата, когда ему было 43 года, и если бы меня самой чуть не убили, люди не решались бы делиться со мной», — сказала она.

Ее соавтор, Ахмед Алибадж, ассистент адъюнкт-профессора и научный сотрудник Портлендского университета, ранее работал городским инженером и менеджером по безопасности. Хотя это была другая отрасль, он видел много параллелей между производственными операциями, которые он инспектировал, и оффшорной культурой на борту Deepwater Horizon.

«Иногда можно увидеть, как все скрывают, что происходит, — сказал он. «Они сказали бы: «Не говорите менеджеру». Это нежелание сообщать другим о потенциальных опасностях может быть смертельным, и оно проистекает из культуры, в которой работникам дается сообщение, часто подсознательно, чтобы они молчали.

Например, компания может сообщили безопасность важна, но если работники получают бонусы за соблюдение графика или менеджеры оказывают давление со стороны своего начальства, чтобы они следили за ходом проекта, это может задушить проблемы безопасности с передовой.

Рабочие буровой установки на Deepwater Horizon, например, имели право «остановить работу» и прекратить бурение, если у них возникли проблемы с безопасностью, но на практике большинство рабочих боялись его использовать. Давление со стороны менеджеров на берегу, чтобы пробурить скважину, было просто слишком велико.

Как организации могут улучшить связь по вопросам безопасности и обеспечить, чтобы плохие новости, какими бы непопулярными они ни были, были услышаны и учтены?  

Авторы изучили привычки высоконадежных организаций (HRO), чтобы увидеть, как они решают проблемы коммуникации, и пришли к трем рекомендациям:

· Отделите функции оценки риска от решений руководства о приемлемости риска. Это разделение может быть достигнуто путем установления стандартов для оценки рисков, которые должны быть завершены до того, как руководство сможет принять решение, например, о продолжении программы бурения.

· Будьте открыты для плохих новостей. Знания о конкретных рисках нельзя скрывать или преуменьшать для защиты морального духа команды, во избежание неприятных разговоров или для того, чтобы смягчить опасения конкурентов по поводу того, что информирование о рисках или проблемы безопасности станут известны посторонним. Проще говоря, люди не могут управлять рисками, если они не знают о них. При оценке рисков позитивное мышление не является деловой добродетелью.

· Держите варианты открытыми. Надежность требует достаточного времени для тщательного изучения и обдумывания ситуации. Когда изменения графика или решение о прекращении бурения объявляются невозможными, это может заблокировать любой безопасный путь вперед. Deepwater Horizon втискивала скважину Macondo в загруженный график бурения, и любые задержки угрожали другим программам бурения. Вместо того, чтобы признать, что скважина Макондо не может быть завершена, как планировалось, и скорректировать график, «руководство попыталось сохранить бодрый оптимизм и готовность к действию».

Эти факторы усугублялись тем фактом, что часть заработной платы буровой бригады зависела от скорости и соблюдения графика.

«Все сводится к лидерству, — сказал Джеттер. «Есть ли у руководства все альтернативы на столе? Или место жительства определяется как выполнение работы несмотря ни на что? Если у вас есть культура «не говорить об этом» или «сохранять готовность сделать», то эффективного общения не получится».

Это также означает выделение большего количества времени в графики бурения, чтобы учесть задержки, связанные с безопасностью, которые, вероятно, станут более сложными по мере роста экономических проблем, связанных с добычей ископаемого топлива.

Но, как напоминает нам катастрофа в Макондо, игнорирование соображений безопасности на передовой или игнорирование «вопросов связи» может привести к катастрофе.

Лорен Стеффи - главный писатель Texas Monthly, исполнительный продюсер Rational Middle Media и управляющий директор 30 Point Strategies, где он возглавляет издательство 30 Point Press. Он является автором пяти научно-популярных книг: «Деконструированный: взгляд изнутри на нелегальную иммиграцию и строительные работы» (со Стэном Мареком), «Последний суд над Т. Буном Пикенсом» (с Кристой Кастаньедой), «Джордж П. Митчелл» : Гидроразрыв, устойчивость и необычное стремление к спасению планеты, Человек, который мыслил как корабль »и« Утопление в нефти: BP и безрассудное стремление к прибыли ». Его первый роман «Большая пустота» был опубликован в мае 2021 года. 

Стеффи - бывший деловой обозреватель Houston Chronicle, ранее была руководителем бюро в Далласе (и Хьюстоне) и старшим писателем Bloomberg News. Его отмеченные наградами произведения были опубликованы в газетах и ​​других изданиях по всему миру. Он имеет степень бакалавра журналистики Техасского университета A&M.

UH Energy - это хьюстонский университетский центр энергетического образования, исследований и технологической инкубации, работающий над формированием энергетического будущего и выработкой новых деловых подходов в энергетической отрасли.