30 взглядов руководителей на удаленную, гибридную и офисную работу

Независимо от того, являетесь ли вы менеджером в компании с 3,000 сотрудников или с тремя, за последние два года лидеры в разных отраслях узнали, что предоставление сотрудникам большей гибкости является ключом к удержанию и набору новых сотрудников. Пандемия вынудила большую часть (~ 70%) рабочей силы США адаптироваться множеством различных способов, чтобы сохранить здоровье всех, продолжая при этом эффективно работать. Компании, в которых ранее 0% сотрудников работали удаленно, должны были выяснить, как беспрепятственно перевести все операции в полностью цифровую среду. Хотя очевидно, что пандемия привела к массе плохих вещей, это не значит, что не было извлечено уроков и уроков по всем направлениям.

Реальность такова, что больше талантов в каждой части страны и мира теперь имеют доступ к большим возможностям из-за большей нормализации удаленной работы. Прошли те времена, когда вам приходилось жить в Сан-Франциско, чтобы получать зарплату в районе залива. Удаленная работа не является новаторской концепцией, однако большинство компаний не стандартизировали удаленную работу до пандемии. То, что когда-то было исключением, стало ожиданием. Талант будет работать удаленно на вас или просто работать на кого-то другого.

Я вижу в этом победу рабочих. Работодатели знают об этом и вынуждены корректировать свои стратегии вознаграждения, чтобы приспособиться к конкуренции. Профессии с высоким спросом, такие как инженеры-программисты IC, стимулировали более конкурентоспособную заработную плату, чем набор навыков. Многие будут утверждать, что это сочетание низкого предложения и высокого спроса на таланты циклично и вернется к нормальному уровню. Другие признают, что индивидуальная гибкость и персонализированные условия труда слишком широко распространены, чтобы от них можно было легко отказаться. Работающие родители могут проводить больше времени со своими детьми, когда их поездка на работу состоит из смены комнаты; оказывается, вы можете получить свой торт и съесть его со своей семьей. в Исследование состояния работы 2021 г. По данным Owl Labs, 71% работников хотят перейти на гибридный или удаленный стиль работы после пандемии, и что «39% работодателей требуют, чтобы сотрудники находились в офисе полный рабочий день после пандемии, но только 29% сотрудников хотят находиться в офисе».

Всегда есть обратная сторона медали; есть люди, которые скучают по личному общению и убегают от своей домашней жизни. Точно так же легче чувствовать себя выгоревшим, когда вы живете и работаете в одной комнате. То же самое касается декомпрессии; сотрудники могут переключаться с босса на родителя или партнера, когда им нужно добираться до работы. Для некоторых важно разделить работу и жизнь на разные пространства или даже просто решить, что для них лучше. С изменениями на рынке талантов, которые дают больше контроля в руки талантов, я думаю, что многие компании начинают лучше понимать жизнь своих сотрудников вне работы. Фраза «баланс между работой и личной жизнью» устарела. Люди не хотят совмещать свою работу и жизнь, они хотят интегрировать свою работу в свою жизнь таким образом, чтобы максимизировать свое время с вещами, которые приносят им радость и позволяют им чувствовать себя комфортно.

Мне всегда любопытно, как компании реагируют на глобальные явления и как крупномасштабные вызовы помогают стимулировать инновации вообразимыми способами. Работая в сфере талантов и рекрутинга в течение года, работая пять дней в неделю в офисе, я очень хотел поговорить с компаниями о том, что они узнали из своих собственных стратегий и новых передовых практик для привлечения и сохранить талант. Если вы не читали мои предыдущие статьи о талантах, я люблю звонить людям из разных компаний и задавать вопросы, чтобы создать обширную выборку или перепись. Затем я резюмирую наш разговор в кратком абзаце с самой интересной информацией, которую я узнал. Для этой статьи мне было любопытно, как компании думают о будущем своей рабочей среды, учитывая, сколько из них были вынуждены так резко сменить свою. Вот несколько вопросов, которые я задавал за последние две недели после более чем 30 звонков:

• Планируют ли компании, которые когда-то работали лично, обновить свои офисные помещения и вернуть людей в офис?
• Привлекла ли гибридная модель труда одинаковый интерес как работников, так и работодателей?
• Укрепили ли свои убеждения в цифровом офисе компании, которые всегда предпочитали удаленность?
• Каковы некоторые проблемы с удаленной компанией по сравнению с личной?
• Как вы смогли найти таланты из разных областей благодаря удаленной работе и как это помогло вашей компании?
• Как компании борются с усталостью от Zoom?
• Как повлияла на заработную плату людей, работающих удаленно в местах с традиционно низкой стоимостью жизни?
• Что, по вашему мнению, произойдет с рабочей средой в ближайшие три года, поскольку пандемия продолжает ослабевать?

У меня было много интересных дискуссий с разными компаниями и позициями по вышеуказанным темам. Вот самые интересные факты, которые я узнал, и я думаю, вам будет интересно их прочитать:

Хит Фойст, директор по персоналу at Симплр

Удаленная работа станет нормой для многих людей в течение следующего десятилетия и далее. Одной из самых больших проблем удаленной работы является цифровая усталость. Поддержание хорошего баланса между работой и личной жизнью является сложной задачей, когда вы можете включиться и начать работу в 7 утра, когда вы работаете из дома. Мы хотим создать хороший здоровый баланс работы, который держит людей в курсе этого. В нашей рабочей среде должна быть гибкость, но видеть друг друга в реальной жизни по-прежнему важно; ничто не заменит разговора лицом к лицу и связи.

Райан Фрейзер, генеральный директор of Прибывший

С 2019 года большая часть нашей командной культуры стала в первую очередь удаленной. И мы по-прежнему работаем удаленно, но теперь мы пытаемся добавить личные возможности для нашей команды из 32 человек. Одна из самых больших проблем при удаленной работе заключается в том, чтобы убедиться, что нужные люди получают нужную им информацию, и в то же время усердно работать над тем, чтобы команда чувствовала поддержку и что они действительно являются частью команды, а работа не проникая в их личную жизнь.

Лиза Д’Акуисто, вице-президент по персоналу at Финансирование восхождения

Мы гибкая компания. Наше определение гибрида теперь больше похоже на 50% лично и 50% удаленно. Наши сотрудники доказали, что они продуктивны и хорошо работают на удаленке, поэтому мы не торопимся возвращаться в офис. Гибрид станет нашей новой нормой. Сотрудники будут требовать гибкости в будущем. Если есть рецессия, сотрудники рады иметь работу, и они обязательно придут в офис, так что это определенно циклично. Я знаю многих людей, которые переехали в сельские районы, потому что они могут работать удаленно и при этом получать зарплату, которую дает работа в большом городе.

Скотт Смит, CHRO at DIRECTV

Мы традиционно были компанией, работающей лично или на местах, но затем разразилась пандемия, которая заставила нас думать по-другому. Весь наш профессиональный персонал должен был работать из дома; у нас были люди, работающие с клиентами, которым все еще приходилось приходить, или люди, которые не могли выполнять свою работу из дома. Когда мы отделились от AT&T, мы разработали первую виртуальную культуру. Не только из-за пандемии, но мы решили, что будем работать удаленно, несмотря ни на что. Мы не хотели возвращаться к традиционной модели. Мы доказали, что можем работать из любой точки мира. На ранних этапах пандемии сотрудники нашего колл-центра должны были приходить лично, но мы сотрудничали с нашими профсоюзами, чтобы создать модель работы на дому для наших операторов колл-центра, которые теперь могут работать из дома, если захотят.

Аврил Эклунд, CPP, CFE, руководитель отдела глобальной (физической) безопасности на рабочем месте/ временный руководитель отдела глобального опыта на рабочем месте at GitHub

Мы были удаленной первой компанией в течение 25 лет. У нас были офисы, и они есть до сих пор, но мы знаем, что гибкость — это то, что действительно нужно людям. Когда разразилась пандемия, мы особо не пострадали. Мы были в очень хорошем пространстве. Мы делаем это. Чтобы помочь создать и сохранить чувство общности в нашей компании, которое вы не можете преодолеть через Zoom, мы думаем о наших офисах как о местах назначения для наших сотрудников. Мы хотим, чтобы это было очень преднамеренно и максимизировало производство и связь, которую вы получаете, когда встречаетесь в реальной жизни.

Джефф Харпер, директор по персоналу at HashiCorp

Мы всегда были удаленной первой компанией. У нас было преимущество в том, что до пандемии мы были удаленной компанией. К нам приходило много людей, которые просили совета о работе в удаленной среде. Итак, мы собрали наши лучшие практики и обнародовали их. Наша самая большая проблема с удаленной рабочей силой — «как мы объединимся?». Есть критический элемент личного общения, который нельзя воспроизвести на экранах. Мы понимаем, насколько важна социальная структура и связь для создания культуры и отношений в компании. Теперь мы смотрим на то, чтобы люди могли еще больше общаться и собираться в реальной жизни.

Ванесса Варлоу, отдел кадров at январь

Мы были полностью в офисе до пандемии. Затем мы полностью перешли на удаленку, и это фактически увеличило нашу производительность. Мы расставили приоритеты и сосредоточились на асинхронной модели работы. Сейчас мы перешли на гибридную модель. Наши сотрудники младшего и среднего звена ходят в офис 1-2 раза в неделю, а сотрудники старшего звена в основном полностью удалены. Большая часть нашей команды любит работать в офисе, поэтому я думаю, что гибридный вариант останется тем, что останется.

Каришма Патель Буфорд, CPO at Весеннее здоровье

Есть несколько проблем, связанных с удаленной работой. Мы склонны делать больше вещей лично. Это реальная проблема. Мы также не предназначены для того, чтобы быть на видео весь день. Люди устали от видеозвонков и поддержания границ между работой и домом. Я думаю, в конце концов, как общество, мы вернемся обратно в офис. Людям будет не хватать личного общения и эффективности, связанных с личным общением.

Эми Ким, генеральный директор of сок

Мы все были вынуждены вернуться домой только с теми инструментами, которые у нас были, и нам пришлось изменить наш бизнес, потому что мы делали это лично. Мы решили упаковать это в программное обеспечение и оказывать наши услуги виртуально. Мы доказали, что можем быть продуктивными в удаленной среде. Мы даже наблюдаем огромный рост привлекательности и удержания в целом.

Ник Чарльз Уэзерхед, генеральный директор of Высшее агентство

Для молодых сотрудников очень важно получать информацию от руководства лично. Я бы предпочел, чтобы кто-то поднял руку и задал 1,000 вопросов, чем страдал молча. Несколько лет назад я не был готов к удаленной работе. Я был лучшим специалистом в пиар-фирме в течение трех лет, и они давали мне только два удаленных дня в квартал. Я могу буквально работать пиарщиком в ванной, в замке, где угодно. Пандемия заставила людей стать умнее, и традиционные компании борются с этим. Вы часто видите это с большими технологиями и крупными банками. Теперь я могу жить в Джошуа-Три и работать в компании в Нью-Йорке. Если вы — компания, которая раньше говорила, что с этим все в порядке, а теперь меняет свою политику в этом отношении, это действительно сложная и запутанная ситуация.

Марк Дебус, MSW, LCSW, менеджер службы поведенческого здоровья at Седжвик

Мы стараемся делать все возможное для бизнеса и для наших коллег. До пандемии у нас были офисы по всему миру. Я работал в Чикаго с несколькими сотнями других коллег. До пандемии было несколько удаленных и гибридных работников. Так что мы уже привыкли к нему в каком-то качестве. Ночью в основном все перешли на работу из дома. Я не был в офисе с марта 2020 года. Мы сократили нашу недвижимость, когда поняли, что продуктивнее, если не более продуктивно, дома. Многим вполне комфортно работать из дома. У меня есть 10 часов в неделю без поездок обратно ко мне.

Рэйчел Ренок, генеральный директор of Ветос

Мы были на удаленке пять лет, пандемия сказалась на нас скорее эмоционально, чем оперативно. Общение — самая большая проблема при удаленной работе. В офисе мы многое воспринимаем как должное. Вы можете лучше читать людей вживую. При удаленной работе гораздо больше приходится читать и писать. Не всем нравится такая форма общения, да и не для всего она подходит, люди устают. Из-за этой усталости меньше сообщений. Как руководителю организации также трудно понять, когда и где люди общаются. Это делает общение более важным, и мы должны быть более вдумчивыми в этом.

Шон Хейни, основатель of СигналПровод

Есть ценность в неявном общении, которое происходит, когда вы просто существуете в одном и том же пространстве. Не разговаривая с кем-то, я могу сказать, какое у него настроение, я могу сказать, если вы опустили голову, он занят или у кого-то плохой день, и держаться подальше. Невербальное общение не так просто при удаленной работе. Усталость от зума — технологическая проблема. Если вы пробовали виртуальную реальность в первые дни, вы, вероятно, думали, что это отстой. VR — это не то, что отстойно, частота кадров и разрешение — это то, что отстойно. То же самое и в Зуме. Это сочетание технологий и удобства использования. Zoom не предназначался для жизни, как сейчас, он предназначался для встреч. Вот что мы ищем, чтобы помочь измениться с помощью технологии, которую мы создаем.

Лекси Джонс, старший вице-президент по персоналу at SecureLink

До пандемии мы были повседневностью в офисной культуре; удаленная работа была исключением. У нас было два офиса, один в Остине и один в Коста-Рике. Мы столкнулись с проблемой нехватки места в нашем офисе в Остине и даже начали внедрять политику совместного использования рабочих столов. У нас было уникальное положение, поскольку компания, занимающаяся кибербезопасностью, могла безопасно доставлять нашу работу к нам домой, когда это было необходимо. Талант живет везде — вот чему мы научились за последние два года. Для нас возник ряд переломных моментов, когда мы стали компанией, дружественной к удаленной работе. Мы приобрели компанию, у которой уже была база удаленных сотрудников, а рынок жилья в Остине стал настолько недоступным, поэтому в 2021 году мы начали набирать таланты со всего мира.

Кортни Бардо, директор по управлению талантами at Motus

Мы были полностью личностно предпандемическими, но культурно мы были в интересном положении. Наша культура никогда не заключалась в том, чтобы находиться в офисе; это было о результатах. Речь всегда шла о поставленной задаче и общей цели. Переход на удаленку не был большим сдвигом в этом отношении. Для Motus это было несложно. Мы позаботились о том, чтобы все были довольны происходящим, и встретились с человеком там, где его нужно было встретить. Теперь мы полностью удаленная рабочая сила, и мы никогда не вернемся к среде, необходимой для личного присутствия, теперь, когда мы увидели, насколько эффективными мы можем быть.

Джейкоб Валленберг, руководитель отдела кадров at Ramp

Когда разразилась пандемия, мы были небольшой командой из 20 человек, и в основном все были в Нью-Йорке. Мы очень хотели построить производственный и инженерный центр в Нью-Йорке, который распространен на западном побережье, но не так распространен в Нью-Йорке. В разгар пандемии мы заметили, что наш офис используется не так часто. Когда мы увеличили команду до 120 человек за последние 2 с лишним года, мы поняли, что можем нанимать из любого места, потому что на самом деле мы не собирались в офисе, и мы все равно продолжали расти и масштабироваться. Я думаю, что гибридная работа работает очень хорошо, потому что мы как компания выросли во время пандемии и увидели, что это эффективная рабочая среда во многих отношениях.

Лиза Фернандес, вице-президент по персоналу at Тала

Пандемия принесла много плохого, но и много хороших возможностей. Эта нация стала сначала отдаленной или гибридной. Мы все сейчас соревнуемся за одни и те же таланты с таким количеством удаленных первых компаний. Что еще более важно, мы действительно стремимся к тому, чтобы у нашей команды была жизнь вне работы. Мы постоянно работаем над улучшением жизни наших сотрудников. Мы очень усердно работали, чтобы гарантировать, что отсутствие человеческого контакта в виртуальной среде может быть преодолено.

Брайан Каррико, соучредитель at Гильдии

У нас был очень похожий на стартап офис, например столы для пинг-понга, на складе в Остине. У нас были все, кто взаимодействовал с клиентами в одной комнате. Когда разразилась пандемия, мы сдали наш офис в субаренду и перешли на 100% удаленность. Мы относимся к сотрудникам так, как они хотят, чтобы относились к ним. Если вы хотите иметь возможность прийти в офис, мы хотим предоставить вам эту возможность. Решение состоит в том, чтобы дать людям выбор и относиться к ним как к взрослым. Мы действительно прозрачны с нашими сотрудниками; мы постоянно просим обратную связь.

Джуди Рэнсфорд, генеральный директор of Гикори Фарм

Мы получаем отзывы от людей, занимающих определенные должности, что они не видят никакой пользы от прихода в офис. Есть соответствующее меньшинство, которое спрашивает: «Почему я прихожу в офис?» Никто из нас на самом деле не знает, что лучше, так как это так ново для нас. Наше видение таково: давайте попробуем работать очно и удаленно в течение 60 дней, а потом мы поговорим об этом после того, как оба увидим, как это работает. Нам нужно быть гибкими, потому что в моей компании нет никого, кто не мог бы пойти и получить больше где-то еще из-за безумия рынка талантов.

Нил Нараяни, CPO at BREX

Летом 150 года мы были командой из 2019 сотрудников. Каждый стартап, который в то время был в гипер-росте, был лично. Когда разразилась пандемия, мы, как и все, разъехались по домам. В начале 2020 года мы выросли до более чем 400 сотрудников. Тем не менее, все были в офисе. Мы участвовали в паре крупных проектов и поняли, что можем быть по-настоящему продуктивными, когда находимся не в офисе. Мы обнаружили, что люди продуктивны, если не более продуктивны, находясь на расстоянии. В июне 2020 года мы приняли решение сделать удаленную работу частью нашего долгосрочного видения.

Брэндон Саммут, директор по персоналу at Zapier

Мы стали такими глобальными так рано, как компания, поэтому мы всегда работали асинхронно. Вы можете провести встречу, если вам нужно. Это инструмент. У нас есть много других инструментов для общения и сотрудничества. Это позволяет нам работать круглосуточно. Приятно видеть, как люди пользуются гибкостью, которую мы предлагаем в Zapier. У нас есть кое-кто, кто путешествовал по Америке. Мы намеренно приняли преднамеренные решения не устанавливать фиксированную рабочую неделю для людей и подобных ситуаций.

Чиа-Лин Симмонс, генеральный директор of ЛогикМарк

Мы были удаленными до пандемии, в США и во всем мире. Мы смотрели на глобальную среду и искали таланты там, где они живут. Наши будущие инженеры и продакт-менеджеры — это миллениалы + поколение Z. Если посмотреть на тенденции, молодое поколение действительно ценит гибкость в том, где и когда они работают. Почему мы пытаемся втиснуть их в традиционную рабочую среду? Давайте посмотрим, что люди ценят в своей трудовой жизни сейчас, и адаптируемся как компания, чтобы приспособить нашу рабочую среду к рабочей силе, которая заинтересована в такой гибкости. Наша существующая рабочая среда никогда не была достаточно гибкой для родителей, но теперь пандемия научила нас тому, что теперь мы можем быть и родителями, и продуктивными работниками.

Бетси Лезерман, глобальный президент, консалтинговые услуги at Лидерский круг

Каждый руководитель, с которым я разговариваю, думает обо всем с точки зрения предоставления своим сотрудникам гибкости. В то же время они хотят, чтобы сотрудники сохраняли свои личные границы. Во время пандемии люди работали очень поздно или очень рано. Они слишком часто выгорали. Недавно я был на нескольких интенсивных стратегических сессиях в командировке, и к тому времени, когда я вернулся домой через несколько часов, я обработал то, что произошло до того, как я вернулся домой. Обычно, когда я выхожу из Zoom дома, у меня нет времени, чтобы действительно перейти из режима стратегии в режим мамы.

Дженн Салдарелли, вице-президент, Executive Recruitг в Шалонер

Рынок талантов очень силен, но мы начинаем видеть небольшое смягчение. Компании по найму и раньше из кожи вон лезли для кандидатов, но теперь мы видим, что организации по найму строго относятся к заработной плате, регистрации или переезду. Компании должны будут обратить внимание на то, как они создают культуру. Это затрудняет создание культуры отношений, когда люди находятся удаленно, поскольку сотрудники теряют свою липкость.

Рони Корт, вице-президент по персоналу at Грейкрофт

До пандемии мы были двумя отдельными офисами в Лос-Анджелесе и Нью-Йорке. Пандемия объединила всех, чтобы почувствовать себя одной компанией, так как мы все были удаленно и в ней вместе. Теперь мы гибриды и чувствуем себя намного ближе в организации. Чтобы продолжать развивать чувство общности, мы поощряем личные встречи, адаптацию в штаб-квартире или посещение офиса в течение первого или двух месяцев. Мы собираем всю команду дважды в год, чтобы создать лучшую связь между всеми нами.

Алекс Юинг, главный операционный директор и генеральный директор at LiquiGlide

Все, кроме пяти из нас, находятся в лаборатории, и мы не занимались удаленной работой, пока нас не заставили. Мы решили вернуться к работе на полную ставку, и мы очень верим в работу с личным присутствием. Стало труднее нанимать кого-то, кто имел опыт удаленной работы, чтобы он присоединился к нам лично, но в то же время стало намного проще проводить собеседования с людьми удаленно.

Доктор Дэвид Рок, генеральный директор и нейробиолог at Институт нейролидерства

Мы провели лучшее десятилетие исследований о том, что мотивирует людей, и обнаружили, что многое сводится к восприятию выбора, свободы воли и контроля. Компании недооценивают перспективу контроля. Пандемия дала людям больше контроля над тем, где они могут работать, что носить и т. д. Если вы лишаете людей контроля, они не очень счастливы.

Кристи Каллахан, главный операционный директор at RxRevu

Есть места, где удаленная работа никогда не будет вариантом, потому что есть работа, где вам физически нужно что-то делать. Тем не менее, очень ценно иметь возможность набирать сотрудников на национальном уровне и извлекать выгоду из карманов знаний, которые так специфичны для того, что вы строите. Я не знаю, вернемся ли мы когда-нибудь к личной среде, и компаниям нужно освоиться с гибридной работой. Люди жаждут гибкости. У меня есть возможность отвести своего ребенка к врачу, и я могу участвовать в жизни своего сообщества, когда захочу. В дальнейшем бремя предоставления людям большей гибкости будет лежать на компаниях.

Маргарет Чедвик, директор по персоналу at Вольфспид

Ничего не изменилось для людей лично. Производительность, которую мы наблюдали у людей, работающих дома, была такой же, как и в офисе. Мы увидели в этом способ инноваций. Теперь люди могут управлять своей жизнью немного лучше, чем раньше. Мы собрали отзывы наших сотрудников о том, нравится ли им удаленная работа или гибрид. Мы получили много отзывов от людей, и они хотят гибкости. Все это может работать. Вы берете то, что знаете о своей работе и сколько вам нужно, чтобы общаться с другими, вашу личную жизнь и стиль работы. Возьмите то, чему вы научились, работая в офисе, а теперь работая дома. Работайте там, где это работает. У нас есть культура слушать наших сотрудников.

Мелисса Декстер, финансовый директор at Восстание здоровья

Сейчас мы остаемся удаленными, потому что самый большой барьер, который я видел, — это найм талантов за последние 2 года, поскольку ценности людей изменились. Мы смотрим на то, чтобы забрать нашу недвижимость и позволить нашим арендным договорам истечь и инвестировать это в компанию и опыт сотрудников. Если бы вы сказали мне 3 года назад, что вы можете управлять людьми удаленно, я бы сказал, что вы сумасшедший. Если вы заставите людей вернуться в офис, они уволятся. Мы должны поставить психическое здоровье наших сотрудников на первое место.

Йохан де Йонг, вице-президент по персоналу для Verint

Мы на 45% удаленно и на 55% в офисе. Мы отправили всех домой в марте 2020 года, и мы никогда не пропускали ни секунды. Мы сохранили это таким образом. Сотрудники спрашивали, когда им нужно будет вернуться в офис, и мы спросили наших сотрудников по всему миру, чего они хотят в ходе опроса. Наши сотрудники хотят гибкости. Мы не собираемся открывать офисы и требовать от них вернуться, но если они хотят, то могут пойти в офис.

Эти разговоры были отредактированы и сжаты для ясности. Особая благодарность Кэтлин Уолш, Джейми Геллер и Саше Файфф за то, что они всегда были лучшими помощниками.