Пандемия навсегда изменила профессию управления цепочками поставок

Эксперты обычно смотрят вперед и предсказывают, как изменится отрасль или профессия. Иногда может быть полезнее оглянуться назад и отметить шансы, имевшие место за последние несколько лет. Изменения в профессии управления цепями поставок драматичны.

Во-первых, до COVID термин «управление цепочками поставок» не использовался повсеместно. Если профессионал говорил, что работает в сфере управления цепочками поставок, ему приходилось объяснять, что это значит. Больше никогда. Однако теперь этот термин, хотя и вездесущий, стал чем-то вроде оправдания. Если вы идете в магазин в поисках чего-то, а этого там нет, продавцы могут обвинить в этом цепочку поставок независимо от реальной причины.

Во-вторых, были огромные финансовые стимулы, предоставленные странами по всему миру, чтобы не дать миру впасть в депрессию. Это сработало. Однако это также изменило отношение между трудом и капиталом. Короче говоря, у рабочих больше выбор. Труднее найти и удержать работников. В результате, вместо того, чтобы концентрироваться исключительно на эффективности труда, компании должны учитывать моральный дух. Например, на складах одним из решений является управление трудовыми ресурсами. Системы управления трудовыми ресурсами разбивают работу на очень детализированные действия, устанавливают цели для выполнения этих задач в отведенный период времени и измеряют, как работники справляются со стандартами времени в течение дня. Было доказано, что эти решения значительно повышают производительность. Но теперь поставщики решений для управления складом говорят об геймификации — как приложение может сделать работу сотрудников интересной?

Тенденция к автоматизации никуда не делась. Но трудность с поиском рабочих стала огромной проблемой на многих фабриках и складах. В результате и без того быстрорастущий рынок складских роботов и гибкой производственной автоматизации получил новый импульс.

В-третьих, все перебои с поставками из-за COVID привели к необходимости более эффективного управления рисками в цепочке поставок. Управление рисками было трудной задачей. Транснациональные корпорации знали, что могут произойти события, которые могут стоить им десятков или сотен миллионов долларов. Но эти события нельзя было предсказать — они могли случиться, а могли и нет. И многие отдельные события, которые могли произойти, были настолько редкими, что их назвали «событиями черного лебедя». В результате компании не смогли рассчитать окупаемость инвестиций в улучшение этих возможностей. Таким образом, многие компании больше всего не инвестируют в эту технологию. Обычно компании начинают улучшать управление рисками в цепочке поставок после стихийного бедствия, когда лошадь уже убежала из горящего амбара. Например, после ядерной катастрофы на Фукусиме автомобильная промышленность занялась управлением рисками. COVID был событием категории Фукусима, которое относилось ко всем отраслям.

Но по мере того, как компании внедряли передовые решения по управлению рисками, они обнаружили, что, хотя некоторые из этих решений очень хорошо выявляют риски в режиме реального времени на один уровень выше в цепочке поставок, они не могут идентифицировать риски, возникающие на несколько уровней выше в цепочке поставок. называется «n-уровневой проблемой». Но перебои с поставками COVID очень часто оказывались проблемой n-уровня. Например, в автомобильной промышленности, которая потеряла миллиарды из-за нехватки полупроводниковых микросхем, были поставщики, которые не могли получить микросхемы, необходимые для их продукции. Таким образом, OEM-производители не могли получить необходимые им узлы и компоненты автомобилей. Everstream Analytics доказала, что в сочетании с огромными объемами данных, графическими базами данных и искусственным интеллектом они могут выполнять сложную работу по выявлению этих n-уровневых поставщиков с гораздо меньшими усилиями и большей надежностью. Interos утверждает, что делает то же самое, но я не смог убедиться в этом, поговорив с одним из их клиентов.

Как и в случае с термином «управление цепочками поставок», словарь, используемый для описания управления рисками, не совсем точен. Профессионалы бизнеса говорят о «гибкости» и «устойчивости», как будто это одно и то же. Они не.

Компания с гибкой цепочкой поставок может быстро реагировать на значительное увеличение или уменьшение спроса. Или он может увидеть сбои в поставках или логистике, которые повлияют на них быстрее, чем на конкурентов. Эта расширенная видимость может позволить им перемещаться, чтобы запереть дефицитные товары или необходимый транспорт быстрее, чем их конкуренты. Гибкая компания похожа на полузащитника в футболе, который может быстро броситься влево или вправо в зависимости от открытия.

В отличие от гибкости, устойчивая компания делает все возможное, чтобы подготовиться к неизбежным потрясениям, с которыми она столкнется. Они подобны спортсменам, выполняющим тяжелую тренировку, необходимую для достижения успеха. Эти компании переходят к закупке ключевых компонентов у большего числа поставщиков, следят за тем, чтобы поставщики аналогичных компонентов не находились в одном и том же регионе, и делают более ближний шоринг. Они также снижают уровень своего долга и сидят на большем количестве наличных денег. И многие добавляют обязанности по управлению рисками поставщиков к задачам поиска поставщиков, выполняемым их менеджерами по закупкам. Короче говоря, ловкость — это способность быстрее реагировать, а устойчивость — это подготовка.

Наконец, COVID стал огромным шоком для профессии. Многие специалисты по цепочке поставок работали долгие часы в условиях огромного стресса. Их выступление было похвальным. Кризис помог компаниям выявить талантливых сотрудников цепочки поставок, чьи достоинства ранее оставались незамеченными. Многие карьеры были продвинуты. Другие молодые аналитики и планировщики цепочек поставок за несколько месяцев узнали то, на что в прошлом ушли бы годы. Другие перегорели и ушли из профессии.

Подводя итог, можно сказать, что управление цепями поставок как профессия никогда не будет прежней. Военная стратегия навсегда изменилась после Хиросимы; Стратегия цепочки поставок была аналогичным образом преобразована COVID.

Источник: https://www.forbes.com/sites/stevebanker/2022/10/11/the-pandemic-has-changed-the-supply-chain-management-profession-forever/