Как братья и сестры COOK зарабатывают 111 миллионов долларов в год на замороженных продуктах

Несмотря на то, что компания является одним из крупнейших производителей замороженных блюд в Великобритании (см.: 1,600 сотрудников, 90 магазинов и 900 розничных продавцов), КУК прошел скромный путь к вершине.

И это окупается.

Заполнив морозильные камеры средней Британии в течение 25 лет, владельцы братьев и сестер Рози Браун и Эд Перри продолжают работать независимо, отказываясь вести дела с супермаркетами «большой четверки», и независимо от этого их годовой объем продаж превышает 100 миллионов фунтов стерлингов (111 миллионов долларов США). .

Настоящий подвиг, учитывая, что ни один из братьев и сестер не планировал работать в сфере продуктов питания.

Их родители владели двумя кофейнями (в которых пара работала подростками) и пекарней, но не всегда успевали вечером приготовить ужин для семьи.

Чтобы лучше ориентироваться в этом, их мама готовила порционно, чтобы у них всегда была здоровая и питательная еда в морозильной камере. Личное угощение, в котором после четырех лет работы коммивояжером в пекарне Эд начал видеть в нем профессиональный потенциал.

«Все восходит к нашим родителям — и не только из-за ДНК», — говорит Рози. «Эд решил, что должно быть много других людей, которым нужно такое же решение, поэтому он оставил семейный бизнес и основал COOK».

Вместе с другом и шеф-поваром Дейлом Пенфолдом в качестве соучредителя Эд начал думать о том, как может работать бизнес-модель, но четкого пути к успеху не было.

Все-таки это был 1997 год. Время, когда большая часть «еды», найденной в морозильных камерах продуктовых магазинов, содержала больше химикатов, чем продуктов питания в списках ингредиентов.

«Называть то, что мы написали, «бизнес-планом» было бы великодушно!» Эд признается. «Но этого было достаточно, чтобы убедить банк дать нам взаймы 22 тысячи фунтов стерлингов, а наших родителей вложить 8 тысяч фунтов стерлингов.

«Хотя у нас не было особого плана, мы знали, что хотим быть вертикально интегрированными: и производить еду, и продавать ее через наши собственные магазины, а не через супермаркеты. Нам было ясно, что речь идет о домашней кухне для морозильной камеры».

По словам их учредительного заявления, они хотели, чтобы клиенты «готовили, используя те же ингредиенты и методы, которые хороший повар использовал бы дома, чтобы все выглядело и имело домашний вкус».

«Мы были наивны, но знали, что работаем на большом рынке, и были амбициозны. Мы все еще живы!»

Неудовлетворенная работой в инвестиционном банке, Рози присоединилась к бизнесу три года спустя, полагая, что возможность помочь построить продовольственную компанию, оказывающую положительное влияние на мир, была слишком хороша, чтобы ее упускать.

И с этого момента бизнес ежегодно растет в среднем на 10 процентов.

Тем не менее, приготовление собственной еды на дому сопряжено со своими проблемами. Им пришлось развивать производственное подразделение теми же темпами, что и их продажи, без ущерба для качества.

«Это означает, что мы должны помнить о том, чтобы не быть слишком агрессивными с ростом. Люди делают нашу еду, а не машины. По мере нашего роста нам нужно иметь возможность набирать и обучать людей, которые будут готовить с любовью и заботой».

В настоящее время на трех кухнях предприятия работает 700 человек, а в COOK — 1,600 человек.

«Мы добиваемся успеха и растем, потому что они делают замечательную работу», — говорит она. «Если наш рост превысит нашу способность находить замечательных людей, мы убьем золотого гуся».

Опасаясь, что внешние инвестиции поставят дополнительные и неустойчивые цели для роста, они остаются в частной собственности и рады медленному и стабильному развитию.

«Это означает, что мы не поступимся нашей культурой, нашим качеством и нашим позитивным влиянием на общество. Это может звучать не очень привлекательно с точки зрения венчурного капитала, и нас это абсолютно устраивает».

Без слишком большого количества поваров на кухне основатели научились идти на ряд осторожных, но продуманных рисков.

«Первые три наших магазина были небольшими помещениями с ограниченным бюджетом, — говорит Рози, — но с Sevenoaks мы решили пойти на это».

Магазин в Кенте стал доступен в 2001 году, почти через пятнадцать лет после первого запуска COOK, что казалось идеальным временем, чтобы пойти на взвешенный риск.

«Мы заняли большое пространство и потратили в пять раз больше нашего обычного бюджета», — продолжает она. «Но в первую неделю мы получили 10 тысяч фунтов стерлингов — столько же, сколько другие магазины вместе взятые. Это был момент, когда мы поняли, что может быть возможно».

И они не остановились на достигнутом. Помимо открытия во многих других городах, они расширили ассортимент продукции COOK новыми категориями (включая суперинновационный веганский ассортимент), создали экстравагантные предварительно приготовленные блюда, рассчитанные на XNUMX-XNUMX человек, и открыли ряд ресторанов. -достойные праздничных блюд (например, их высокоблагополучная «праздничная корона» из индейки с шестью утиными грудками, завернутыми внутрь, фаршированные пряным абрикосом, имбирем и мясной колбасой Speldhurst).

Не то чтобы это было легко. Пережив ряд кризисов в финансовой и пищевой промышленности за 25 лет существования компании, они извлекли много трудных уроков.

«Мы чуть не разорились во время финансового кризиса 2008 года, — признается Рози. «Мы заняли слишком много денег, слишком быстро выросли и были полностью застигнуты врасплох, когда произошел крах, и продажи резко упали. Мы стояли на коленях».

Испытывая искушение, наконец, принять внешние инвестиции, они рассмотрели свои варианты, но вскоре поняли, что краткосрочная помощь запятнает их долгосрочные ценности.

«Мы выжили за счет расширения наших концессий и франчайзинговых магазинов, которые не нуждались в таком большом капитале, как магазины, и стали настоящими экспертами в управлении наличными.

«Наш прогноз движения денежных средств назывался Волнистая линия. Он был священным, и мы поклонялись его алтарю. С тех пор это умение очень нам помогло».

В наши дни эти извлеченные уроки не только поддерживают стабильность бизнеса, но и позволяют основателям инвестировать в важные инициативы.

«У нас было около 150 человек, прошедших через нашу программу RAW Talent Scheme, которая помогает людям найти значимую работу после тюремного заключения, бездомности или проблем с психическим здоровьем, и увидели, как хорошая работа может изменить жизнь. Не только для людей, которых мы нанимаем, но и для их расширенных семей и, как следствие, для общества в целом».

Этим летом схема была отмечена Королевской премией за предпринимательство.

Хотя эти инициативы обходятся дорого, они также намерены стать компанией с нулевым уровнем выбросов к 2030 году.

«Добраться туда будет недешево. Учитывая, как инфляция ударила по ценам на продукты питания, мы может Мы хотим сэкономить деньги, изменив качество или происхождение наших ингредиентов, но мы отказываемся это делать».

Вместо этого они инвестируют в долгосрочные отношения с крупными фермерами и поставщиками.

«Никто из нас не будет счастливее, если наши продажи удвоятся или даже достигнут 500 миллионов или 1 миллиарда фунтов стерлингов», — говорит Рози.

«Рост ради самого себя — это не то, что мотивирует нас. Важно продемонстрировать, что мы можем вести коммерчески успешный бизнес, который оказывает положительное влияние на людей и планету».