Как инклюзивная практика и данные помогают уменьшить предвзятость при принятии решений

Предубеждениям легко проникнуть в различные аспекты принятия решений, даже если вы думаете, что основываете свои решения на объективных фактах. Итак, как вы можете ограничить предвзятость, когда дело доходит до принятия решений? Что такое принятие решений на основе данных? И как вы можете предотвратить проникновение предвзятости в ваши данные?

Здесь есть что распаковать, так что давайте на минутку задумаемся.

Во-первых, мы должны обратиться к слону в комнате пословиц: у всех есть предубеждения. Предвзятость не является чем-то плохим по своей природе или чем-то, чего следует стыдиться — это естественный человеческий импульс. Часто люди избегают обращаться к предвзятости и исследовать ее, потому что считают ее слабостью или недостатком. Тем не менее, это то, что лидеры должны знать, чтобы принимать преднамеренные, обоснованные решения. Намеренное проявление эмпатии и отстранение себя от своих решений может привести к более инклюзивным результатам.

Принятие решений на основе данных использует факты, показатели и данные для принятия стратегических бизнес-решений, соответствующих вашим целям, задачам и инициативам. Акцент здесь сделан на «руководстве».

Данные — это не серебряная пуля, чтобы свести на нет все предубеждения. Тем не менее, это может создать пространство для того, чтобы отвлечься от ваших собственных предположений и начать видеть диапазон способов, которыми конкретная ситуация может быть рассмотрена, понята или разрешена.

Вот как ограничить предубеждения при принятии решений для вашего бизнеса.

1. Принимайте решения на основе данных — просто убедитесь, что ваши данные сами по себе не предвзяты. Данные должны быть началом разговора, а не всего разговора. (Узнайте больше о том, как выглядит процесс принятия решений на основе данных здесь.)

Когда мы анализируем данные, мы сначала рассматриваем их в совокупности, чтобы получить разумные размеры выборки. Однако мы можем получить более полное представление о различных переменных и о том, как респонденты из разных слоев общества реагировали на опрос, дезагрегируя данные. Разделение и просмотр данных в соответствии с различными переменными, такими как возраст, пол, раса, местонахождение, год и т. д., может выявить другие последствия и закономерности. Как только вы начнете распаковывать данные и фильтровать их по разным соображениям, история, которую они расскажут, станет более тонкой. Например, если вы смотрите на благополучие сотрудников в вашей организации, вы можете обратить особое внимание на гендерную идентичность и посмотреть, как и влияет ли это на восприятие. Не забывайте о размерах выборки и сохраняйте анонимность пулов респондентов.

Если вы задаете только поверхностные вопросы или не задумываетесь о том, как устроено ваше исследование, как вы собираете данные или какие данные вы собираете, ваши данные будут не такими качественными. Чтобы получить как можно более полную картину, просмотрите всю имеющуюся у вас информацию, дезагрегируйте данные и не делайте предположений о том, что вы видите. Прежде чем сделать это, постарайтесь уменьшить смещение в ваших базовых данных. Убедитесь, что аналитики данных и бизнес-пользователи вашей компании знают, как отслеживать предвзятость на разных этапах работы с данными; предвзятость может исходить из самого процесса сбора и передачи данных. Вот некоторые основные моменты исследования Urban Institute. Руководство «Не навреди» которые объясняют, как это сделать:

Этап сбора данных. Разнообразные команды могут помочь выявить предубеждения и установить связи между различными областями исследований, актуальность которых может быть неочевидна на первый взгляд. Они также могут лучше отражать демографию населения, которое они хотят изучить. По возможности четко указывайте цели ваших усилий по сбору данных, чтобы респонденты понимали, почему их участие важно.

Стадия анализа. Не отделяйте полностью свои группы аналитиков и коммуникаций от групп по сбору данных — совместная работа в рамках всего рабочего процесса данных всегда лучше, чем разрозненность. Когда аналитики и коммуникаторы получают данные, они должны задавать такие вопросы, как: «Как были получены эти данные? Кто включен и кто исключен из этих данных? Чьи голоса, жизни и опыт отсутствуют?»

Презентационная стадия. Не уклоняйтесь от сложности и нюансов в своих визуальных элементах, если они более точно отражают выводы из данных. Подумайте, как добавление сложности — в виде более насыщенных данными графиков и диаграмм — может помочь продемонстрировать, что вы и ваши команды тщательно продумали последствия ваших усилий по анализу.

2. Распознавайте и устраняйте предвзятость — и понимайте, как она влияет на ваш процесс принятия решений. Неосознанная предвзятость или неявная предвзятость относится к предвзятости, о которой мы не знаем и которая происходит вне нашего контроля. Это происходит, когда мы делаем быстрые суждения и оценки людей и ситуаций, и на это может влиять наше происхождение, культурная среда и личный опыт.

Предвзятость может помешать нам взращивать разнообразные таланты, развивать заинтересованную рабочую силу, использовать уникальный опыт и точки зрения и стимулировать инновации посредством сотрудничества. Предвзятость на работе может проявиться практически где угодно, но чаще всего она проявляется при найме, отборе, обзорах производительности и отзывах, коучинге и развитии, а также продвижении по службе.

3. Включите инклюзивные методы рабочего процесса. Примером инклюзивной практики работы является создание четких критериев выбора для вашего процесса принятия решений. Эти критерии должны соответствовать миссии и стратегии вашей организации. Убедитесь, что вы понимаете, почему вы отдаете предпочтение этим критериям. Будьте последовательны в том, как вы оцениваете каждого, и будьте преднамеренными.

Рассмотрим пример поиска основного докладчика для корпоративного мероприятия. Какое сообщение вы хотите донести до своего мероприятия? Вам нужно, чтобы эта история исходила от компании определенного размера с определенным уровнем капитала бренда? Это так же важно или менее важно, чем показатели, которые вы хотите выделить в их истории? А как насчет того, чтобы поделиться своей платформой с точками зрения, исходящими из разных слоев общества?

В этом сценарии мы склонны говорить, что хотим «всего!» или сосредоточиться на определенных критериях, которые имеют большое значение с нашей точки зрения как человека или как члена команды. Но как насчет того, чтобы кто-то принес этот низко висящий плод, имея отличное название, но не имея подходящей истории? Заранее установленные четкие критерии гарантируют, что принятое вами решение соответствует желаемому результату.

Если решение будет приниматься не только вами, но и другими людьми, привлекайте людей за пределами вашей непосредственной сети при выборе участников конкретного проекта, программы или усилия по принятию решений. Люди в вашей непосредственной сети — ваши «люди, к которым вы обращаетесь» — скорее всего, будут похожи на вас, а не принесут другую точку зрения. Это известно как предвзятость сродства.

4. Отдайте предпочтение разнообразию (представительству) и инклюзивности в вашей компании. Данные могут помочь вам увидеть и изучить концепции, которые вам не принадлежат. Обеспечение разнообразия и инклюзивности — как с точки зрения лиц, предоставляющих данные, так и с точки зрения людей в вашей команде, интерпретирующих данные, — приведет к тому, что ваша команда будет иметь больше интерпретаций и лучшее понимание того, о чем говорят данные. Исследования продемонстрировали положительное влияние наличия более разнообразных команд с более разнообразными взглядами. Согласно с Недавнее исследование, разнообразные и инклюзивные компании могут иметь на 60% больше шансов превзойти своих коллег в отношении принятия решений.

Разнообразные, инклюзивные команды могут устранить предвзятость, привнося новые идеи с уникальных точек зрения. По данным Deloitte, по оценкам, когнитивное разнообразие улучшает командные инновации на 20%.

Когда люди с разным опытом исследуют данные, ваша команда может исследовать данные с разных точек зрения, открывать новую информацию и подвергать сомнению свои собственные идеи или предубеждения. Чем больше вы сможете это сделать, тем больше будет инноваций.

Еще один способ контролировать предвзятость — создать инклюзивную атмосферу, в которой сотрудники могут чувствовать себя в психологической безопасности. Таким образом, они будут чувствовать себя достаточно комфортно, чтобы поделиться своими уникальными взглядами. Если это не поощрять, люди не будут уязвимы и не будут делиться своими потенциально новаторскими идеями. Создание атмосферы психологической безопасности и возможность более продуктивно работать вместе ведет к инновациям.

Другие вопросы для рассмотрения: Создаете ли вы инклюзивные команды? Думает ли ваша организация не только о наборе персонала, но и о найме людей из разных слоев общества?

5. Намеренно подвергайте сомнению свои предположения на протяжении всего процесса принятия решений. Используйте фреймворк или инструмент, например Руководство «Не навреди» сделать это. Дезагрегируйте свои данные и задайте себе практические вопросы.

Убедитесь, что аналитики данных и бизнес-пользователи вашей компании знают, как отслеживать предвзятость в своих рабочих процессах, от разработки стратегии до реализации. Инклюзивная практика может создать моменты для устранения предубеждений, но если это всего лишь размышление, вы опоздаете на правильный курс. Рассмотрите возможность использования структуры для создания моментов для размышлений, если вы включаете инклюзивную практику в свой рабочий процесс.

Начните процесс принятия решений с данными

Предвзятость никогда не будет полностью искоренена, и данные сами по себе не являются ответом. Скорее, данные — это начало процесса, в котором нужно задать больше вопросов, которые в конечном итоге приведут к информированному ответу. Имея более разнообразные, инклюзивные команды, вы сможете максимизировать интерпретацию данных вашей компании, что приведет к более инновационным выводам и решениям.

Принимайте более взвешенные решения с данными

Узнать больше о том, как использовать данные для принятия обоснованных бизнес-решений.