Пять стратегий создания рабочей силы, готовой к будущему

Что общего у всех выигрышных бизнес-стратегий? Твердая кадровая стратегия; в конце концов, для реализации бизнес-стратегии нужен талант. В недавнем отчете PWC говорится, что кадровую стратегию формируют четыре силы. И каждая из этих сил прямо указывает на одно — управление талантами.

PWC утверждает, что эти четыре силы—специализация, редкость, соперничество и человечность — лежат в основе всего, чем занимается компания. И вместе они создают структуру, объединяющую бизнес и кадровую стратегию, культуру и технологии.

Четыре силы

Специализация это понимание текущих и будущих потребностей в талантах и ​​обеспечение приобретения и развития, необходимых для достижения поставленных целей.

Дефицит похож, поскольку он отражает отсутствие или конкуренцию за талант и возможности.

Rivalry отражает привлечение и использование талантов для повышения производительности и успеха бизнеса в отрасли.

Человечество — это искренняя попытка наладить связь с талантами таким образом, чтобы это соответствовало гуманитарным интересам и общему благу.

Если успех в бизнесе сводится к этим четырем силам, каждая из которых сосредоточена на талантах, что должны сделать компании, чтобы создать рабочую силу, готовую к будущему?

Они должны привлекать, удерживать и вовлекать таланты.

Пять стратегий для готовой к будущему рабочей силы

1. Ставьте сотрудников на первое место. Сделайте это, поняв, что они ценят и хотят от своего опыта работы. И лучший способ узнать это — спросить — не один раз, а несколько раз. Спрашивайте кандидатов во время собеседования. Спросите новых сотрудников еще раз во время адаптации. Пусть наставники, менеджеры и коллеги спросят себя и друг друга. Это демонстрирует заботу и укрепляет доверие, а доверие имеет решающее значение, когда речь идет об опросах сотрудников, требующих открытой и честной обратной связи. Сотрудникам, которые привыкли задавать вопросы о ценностях и о том, чего они ожидают от своего рабочего места, и отвечать на них, будет легче давать осмысленные ответы. А с помощью обратной связи руководители могут выработать стратегию предоставления содержательных ответов, которые связаны с ценностями сотрудников.
2. Вкладывайтесь в талант. Понимание того, что сотрудник хочет от своего опыта работы, означает понимание того, как он хочет развиваться лично и профессионально. В отчете PWC лидерам предлагается создавать пути для соответствующего обучения и развития. Уметь беспристрастно выявлять кандидатов на повышение квалификации. Наконец, PWC предлагает знать, как организовать, структурировать и стимулировать все более специализированную рабочую силу, чтобы объединиться и улучшить качество обслуживания клиентов, повысить производительность и другие важные результаты.
3. Обеспечить разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI) повысить культуру, более благоприятную для принадлежности. DEI создаются, когда компания предпринимает осознанные, преднамеренные действия. Это коллективный результат упреждающих, аутентичных мер с течением времени, который создает среду, приветствующую вклад каждого. Однако, принадлежность отличается потому что компания не может его создать. Человек должен это испытать. Другими словами, принадлежность — это внутренняя реакция на внешнюю среду. PWC пишет, что если вы сделаете свою рабочую силу более разнообразной и инклюзивной — по всем элементам человеческого опыта и идентичности — вы поможете обществу, помогая решить две из четырех сил: проблемы специализации и дефицита.
4. Помочь сотрудникам увидеть, как их работа способствует успеху в бизнесе. PWC пишет, что «человечность требует, чтобы вы глубоко задумались о культуре вашей компании, чтобы связать (или восстановить связь) людей с целью вашей организации и разъяснить им, как они могут внести в нее ощутимый вклад. Когда цель компании находит отклик у людей, и они ясно видят, как они ее продвигают, они не только с большей вероятностью останутся (что может помочь с любой из трех других сил), но и, как правило, будут более вовлечены и продуктивны». Это особенно важно для отдельных участников и сотрудников, которые не работают напрямую с клиентом.
5. Поощряйте производительность, инновации, командную работу и конструктивный отказ. Да, вознаграждайте конструктивный отказ, потому что именно так компании избегают ошибок, таких как инвестирование в неправильное программное обеспечение или преследование бизнес-цели на основе ошибочного процесса. Отталкивание является профилактическим средством, даже если оно может быть болезненным. В инклюзивных организациях сотрудники будут более открытыми. Как только вы распознаете и вознаградите конструктивный отказ, особенно когда его вклад приводит к лучшим людям и результатам в бизнесе, он должен быть вознагражден. Награда — отличный стимул; хорошие лидеры всегда должны думать о том, как лучше всего признать и вознаградить своих людей.

Постоянное внимание к кадровым стратегиям в этом постоянно меняющемся рабочем пространстве поможет обеспечить успех в бизнесе. Понимание ключевых демографических характеристик рабочего места является неотъемлемой частью процесса, и часто ответственность за информирование руководителей ложится на сотрудников отдела кадров и DEI. По данным PWC, демографические тенденции помогают определить, насколько мало или много рабочих, и имеют серьезные экономические и социальные последствия. Это кажется очевидным, но многие ли руководители понимают, что, например, самый большой кадровый резерв можно найти в возрасте 65 лет и старше? И что большой процент высокопоставленных талантов хочет и должен работать?

Понимание подобных демографических тенденций в сочетании с подлинными действиями руководителей компаний, направленными на то, чтобы поставить сотрудников на первое место, поможет обойти проблемы, связанные с четырьмя силами: специализацией, дефицитом, соперничеством и человечностью. Что еще более важно, это сделает компанию готовой к будущему рабочей силой.