5 способов построить эффективное партнерство

Компании переходят на удаленные и гибридные модели работы, и на то есть веская причина: им нужно привлекать и удерживать таланты. Несмотря на спад в экономике, рынок труда остается сильным — со снижением уровня безработицы на 3.5% в последнем отчете о занятости — и это серьезный повод для бизнеса переосмыслить и заново изобрести свои подходы к работе. Люди хотят выбирать, как, когда и где им работать — и они по-прежнему имеют право выдвигать эти требования — по крайней мере, сейчас.

Но успех организаций с новыми моделями работы будет зависеть от их способности разрабатывать и реализовывать стратегии и тактики, которые учитывают самые разные вещи — от доступа к рынкам труда и управления вопросами соответствия до создания культуры взаимодействия, благополучия и уважения. HR — важный партнер во всех этих и многих других вопросах. К сожалению, новые данные показывают, что во многих организациях HR все еще не «за столом», но изменения возможны.

Правильные причины для гибридной работы

Согласно исследованию вездесущий, 94 % компаний планируют внедрить модели удаленной или гибридной работы в долгосрочной перспективе — и они сделают это в ближайшие 12 месяцев. Они выбирают альтернативные модели работы из-за таланта. Фактически, 48% руководителей с текущими или запланированными гибридные рабочие модели говорят, что их действиями движет талант. В частности, они говорят, что хотят получить доступ к более специализированному кадровому резерву и хотят сохранить таланты. А 35% называют благополучие сотрудников еще одной причиной перехода на удаленную или гибридную работу.

Недостающий знак

Но значительной части компаний, переходящих на новые рабочие модели, не хватает критического элемента успеха — правильное участие HR. В целях планирования и разработки стратегии только 26 % респондентов планируют обращаться за рекомендациями к внутренним отделам кадров, но 50 % планируют консультироваться с членами совета директоров или руководителями. 33% говорят, что ответственность за исполнение лежит исключительно на HR-группах. Несоответствие может быть разрушительным, поскольку несоответствие между стратегией и исполнением может подорвать стратегию или подорвать исполнение.

Руководителей также не беспокоят вопросы соответствия (только 12% говорят, что они уделяют этому внимание) или правила, касающиеся предоставления местных льгот (только 11% беспокоятся об этом) — и то и другое является сферой компетенции HR. Само собой разумеется (но, по-видимому, это не так), что невнимание к соблюдению или правовым вопросам может вызвать серьезные проблемы для организаций, что приведет к дорогостоящим ошибкам и ущербу для брендов.

HR за столом

HR давно заявляют, что хотят «места за столом» с точки зрения участия в принятии стратегических решений и помощи в обеспечении руководства и руководства, связанных с некоторыми из наиболее важных проблем, с которыми может столкнуться компания. В конце концов, талант лежит в основе успеха каждой организации. Проблемы людей — это проблемы бизнеса.

Недавно директор по персоналу одной из крупнейших компаний мира прокомментировал роль HR. Во время вебинара она сказала: «Если у вас [HR] сейчас нет места за столом, вы никогда его не получите». Ее рекомендация заключалась в том, чтобы отдел кадров усилил свою игру, взяв на себя стратегическую роль и проявив лидерство, или — если они сделали это безуспешно — нашли другое место для работы.

Возможно, в наши дни все пути ведут обратно к HR. От проблем с привлечением и удержанием талантов до создания рабочего опыта, который сильно вовлекать людей— и от создания новых моделей работы, лидерство и обучение заботиться о благополучии, DEI и культура, которая приносит результат. Все это требует профессионализма HR-специалистов.

Создание партнерств

Куда пойти отсюда? Партнерство внутри организации будет иметь решающее значение. Проблемы сегодня сложные и требуют многократных пунктов опыта и точки зрения, чтобы сделать правильно. Больше связей между большим количеством отделов поможет. Конечно, большая взаимосвязанность может привести к сложности, поэтому применяется правило Златовласки — столько (взаимодействия и взаимосвязей), сколько необходимо, и как можно меньше. Другими словами, установите как можно больше соединений, не создавая ненужных слоев и не теряя гибкости.

Создайте эффективные партнерские отношения с отделом кадров и другими отделами (хорошими примерами являются ИТ, юридический и коммуникационный отделы), применяя следующие подходы.

#1 – Обеспечьте общую миссию

Каждая группа, которая поддерживает стратегию и опыт сотрудников, имеет свою точку зрения и цель, но в целом вам понадобится убедительная и общая миссия. Установите четкое направление и убедитесь, что каждая группа движется в одном направлении, а уникальные цели каждой группы широко понимаются партнерами.

#2 – Установите четкие ценности и протоколы принятия решений

Принимать решения легче, когда они затрагивают только одну часть организации, но лишь немногие из них. Таким образом, вам понадобится ясность в отношении общих ценностей, которые будут определять решения, а также иерархия приоритетов, которые будут влиять на выбор.

Легко сказать, что и благополучие сотрудников, и экономическая эффективность важны, но подумайте, что будет на первом месте и какие ценности будут определять решения между группами, когда сложно совместить и то, и другое. Например, как вы сопоставите преимущества психического здоровья сотрудников с необходимостью управления затратами? И как вы будете уравновешивать желание дать сотрудникам возможность выбора, где и когда им работать, с потребностями команд и организации? Подобные вопросы всегда будут находиться в динамическом напряжении, а четкие ценности и иерархия приоритетов помогут вам найти правильное равновесное решение за решением.

#3 – Диалог Фостера

Самые сложные задачи потребуют выслушивания и понимания точек зрения многих экспертов. Однако этого может быть трудно достичь, поскольку люди естественным образом тяготеют к своему собственному мнению и отстаивают (или аргументируют) свои собственные предпочтения больше, чем интересуются точками зрения других. Убедитесь, что вы строите культуру, в которой люди имеют прочные и доверительные отношения, что упрощает разногласия по вопросам, когда отношения крепкие.

Также внедрите системы, в которых люди имеют равное время для выступлений на собраниях, а не те, которые потребляют большую часть эфирного времени. Улучшите понимание, установив практику, в которой люди отстаивают точку зрения, противоположную их собственной. И делайте много историй, которые иногда могут помочь людям увидеть несколько сторон спора более эффективно, чем (только) факты и данные.

#4 – Настройте циклы обратной связи

Подумайте, как все партнеры будут собирать данные — как количественные, так и качественные — и отслеживать их с течением времени. Создавайте системы и посты прослушивания на ключевых этапах процесса, а также обеспечьте, чтобы меры были как специфичными для отдела, так и общими. Открыто обсуждайте результаты с упором на улучшение, а не на защиту или рационализацию.

Попросите людей сообщить о том, что не работает хорошо, чтобы всегда сосредоточиться на улучшении. Великие лидеры не хотят каждый раз видеть информационную панель со всеми зелеными огнями, потому что такой отчет может быть сигналом о том, что цели были установлены слишком низко, или люди не были откровенны в ситуациях с субоптимальными результатами. Вместо этого ищите желтое и красное, ищите решения и вознаграждайте открытость и позитивный прогресс, чтобы вы могли постоянно совершенствоваться. Честность в отношении производительности и прозрачность между отделами помогут людям нести ответственность друг перед другом.

# 5 - Точки подключения дизайна

Никто не нуждается в большем количестве совещаний, но регулярное подключение может повысить эффективность, если вы сможете предотвратить проблемы или решить их на раннем этапе. Будьте активны в незапланированном общении и преднамеренно выбирайте запланированное время для связи, чтобы лучше видеть проблемы. Еженедельное соприкосновение или ежедневный стендап могут принести огромную пользу, чтобы держать людей в курсе быстро меняющихся проблем.

В Сумма

Почти невозможно придумать бизнес-задачу, не связанную с талантом. В результате глубокое участие HR — это не роскошь, а необходимость. Настало время установить партнерские отношения, воспользоваться профессиональным опытом и установить широкие связи в рамках всей организации.

Сложные задачи требуют целостного взгляда со стороны множества заинтересованных сторон, а HR — это важнейшая экспертная точка, помогающая обеспечить успех в будущем. Коалиции, которые вы формируете, принесут результаты людям и организации.